르노삼성자동차가 두 번의 터닝포인트로 본격적인 회복세에 들어섰다. 2013년 말 등장한 QM3가 그렇고 2016년의 SM6도 마찬가지다. 규모의 경제를 충족한 양산 브랜드와 달리 라인업에 한"/> 르노삼성자동차가 두 번의 터닝포인트로 본격적인 회복세에 들어섰다. 2013년 말 등장한 QM3가 그렇고 2016년의 SM6도 마찬가지다. 규모의 경제를 충족한 양산 브랜드와 달리 라인업에 한"/> 르노삼성차의 터닝포인트, 그리고 스토리텔링 > 브랜드와 마케팅 | 글로벌오토뉴스

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르노삼성차의 터닝포인트, 그리고 스토리텔링

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글 : 채영석(charleychae@global-autonews.com)
승인 2016-07-12 05:07:49

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르노삼성자동차가 두 번의 터닝포인트로 본격적인 회복세에 들어섰다. 2013년 말 등장한 QM3가 그렇고 2016년의 SM6도 마찬가지다. 규모의 경제를 충족한 양산 브랜드와 달리 라인업에 한계가 있기 때문에 신차가 등장하는 주기가 길지만 2013년까지의 르노삼성의 상황을 생각하면 지금은 본격적인 회복세에 들어섰다고 할 수 있다. 르노삼성의 터닝포인트와 미래를 위한 스토리 텔링 전략을 살펴 본다. 

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이 시대 시장의 화두는 세분화(Fragmentation)이다.  위대한 해체(The Great Fragmentaion, 2015년 인사이트앤) 의 저자 스티브 사마티노는 규모의 경제로 대변되는 1, 2차 산업혁명의 산물인 마케팅은 더 이상 소용이 없어졌다고 설파한다. ‘의도된 진부화’라든가, 원천봉쇄(신제품 발표를 동시간에 모든 미디어를 통해 하는 것), 구매의 평균무게(한 제품을 더 많이 사게 하는 것), 브랜드 충성도(고객이 한 브랜드만을 찾도록 하는 것) 등등 20세기의 논리가 더 이상 필요가 없어졌다고 말한다. 

다시 말해 정보의 통제 시대의 소비 생활이 더 이상 통용되지 않게 되었다는 말이다. 인터넷의 등장으로 만인이 모든 정보에 열려 있고 일방 통행식의 전달을 수용하지 않는다. 그래서 대중 매체(Mass Media)를 활용한 대량 생산(Mass Production)과 대량 소비(Mass Consumption)가 더 이상 의미가 없어졌다. 

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그런 흐름에 대해 롱 베스트 셀러 ‘디퍼런트(Different, 2010년, 살림 Biz)’의 저자인 하버드 경영대학원 종신교수 문영미는 기술 격차가 좁아지면서 비슷해져 가는 시대에 소비자들의 태도 변화에 대해 ‘다름(Different)’을 추구해야만 살아남는다고 주장했다. 

그녀는 할리 데이비슨과 미용 브랜드 도브의 예를 들어 차별화에 대해 설명한다. 전혀 다른 방향의 접근이지만 그럼에도 소비자들의 소비 생활을 바꾸려 했다는 점을 높이 평가했다. 같은 제품을 구매해 사용하더라도 새로운 형태로 자신만의 즐거움을 찾도록 해 주었다는 것이다. 

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르노삼성의 QM3는 그런 차별화를 시도한 것으로 평가받은 대표적인 모델이라고 할 수 있다. 한국 시장에 소형 SUV, 즉 크로스오버의 열풍을 불러 일으킨 것이다. 한국시장의 첫 번째 소형 SUV는 쉐보레 트랙스다. 그러나 QM3 이후로 본격적으로 붐이 일기 시작했다. 이어서 쌍용의 티볼리가 등장해 역시 공전의 히트를 기록했다. 규모와는 상관없이 트렌드 세터로서의 역할을 한 것이다. 

르노삼성의 QM3는 처음 데뷔 당시 연간 판매 목표를 8,000대로 잡았다. 하지만 2014년의 판매대수는 1만 8,191대로 예상을 뛰어 넘는 기록을 세웠다. 다른(Different) 세그먼트의 모델을 투입해 시장의 변화를 유도한 결과다. 같은 장르의 모델이라도 다른 세그먼트를 선제적으로 투입해 소비자들의 변화를 이끌어냈다는 것이다. 
 
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그 첫 번째 요소는 보수적이라고 생각했던 한국시장의 사고에 도전한 점이다. QM3는 분명 수입차다. 르노삼성차의 네트워크를 통해 판매하고 있지만 수입차다. 애국심(?)이 강한 한국시장에서 국내 생산이 아닌 수입차를 들여와 국내 브랜드와 동일한 조건으로 판매한다는 점에 대한 우려를 불식시켰다. 

구체적으로는 2천만원 대의 합리적인 가격과 전국 어디에서나 접근이 가능한 서비스센터를 갖추었다는 점이 경쟁력의 요체다. 이는 수입차의 사후관리 비용에 부담을 느끼는 유저들에게는 적지 않은 메리트다. 더불어 리터당 18.5km라고 하는 공인 연비도 중요한 세일즈 포인트로 작용했다

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더 눈길을 끄는 것은 신차효과가 사라질 수 있는 2년째의 판매가 2만 4,560대로 당초 목표의 세 배로 증가했다는 점이다. 여기에는 세부적인 제품 전략이 있다. 스마트폰 사용에 익숙한 젊은 사용자층을 공략해 태블릿 PC를 거치해 차 안에서 사용할 수 있게 해 주는 등 상품성에 변화를 주었다. 새로운 형태로 자신만의 즐거움을 찾도록 해 주어 소비 생활의 변화를 주도한 것이다.

QM3가 새로운 세그먼트를 개척한 이후 쌍용의 티볼리가 등장했고 2015년 4만 5021대가 팔려 쌍용의 회생을 위한 중요한 전기점을 마련했다. QM3는 수입차이고 티볼리는 한국산 차라는 점으로 인한 판매대수 차이를 이야기 하기보다는 한국시장을 장악하고 있는 현대기아 위주의 시장에 큰 변화를 주었다는 점이 주목을 끈다. 그러니까 제품의 우열도 중요하지만 시장의 세분화 추세를 잘 활용했다고 할 수 있다. 

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그 QM3 의 뒤를 이어 등장한 SM6도 또 다른 신의 한 수가 될 것으로 르노삼성측은 기대하고 있다. SM6는 르노닛산 얼라이언스의 장점을 최대한 활용한 제품이다. 사전에 르노가 탤리스만이라는 이름으로 발표해 글로벌 시장에서 주목을 끌었고 국내에서는 그 신차효과를 최대화하고자 했다. 디자인과 상품성 등의 측면에서 주류 모델들과 다른 새로운 형태의 차만들기를 강조했다. 

그리고 정작 부산 신호 공단에서 생산된 제품을 런칭할 때는 또 다른 전략으로 접근했다. 르노삼성은 SM6에 대해 최초, 최고라는 캐치프레이즈를 동원했다. 동급 최초의 장비가 동급 모델들보다 훨씬 많고 그동안 SUV에게 시장을 내 주었던 중형 세단으로 시선을 되돌리기 위해 최고의 장비를 갖추었다고 주장한다. 그렇게 해서 지금까지 없었던 중형 세단으로 시장에 강한 임팩트를 가하겠다는 것이다. 

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이런 전략이 실제 제품으로 이어질지에 대해 처음부터 당연하게 여기는 분위기는 아니었다. 무엇보다 SUV의 득세로 중형 세단의 수요가 줄고 있고 쏘나타라는 절대 강자가 군림하고 있는 한국시장에서 두각을 내는 것이 만만치 않을 것이라는 의견이 있었다. 

그러면서 한국시장을 위해 디자인과 기술 부분의 변화에 대해 소개하며 관심을 끌었다. 대표적인 것이 뒤 서스펜션 AM 링크에 관한 것이다. AM링크는 토션 빔 액슬의 변형이다. 베이스 모델인 르노의 탤리스만에는 4WS 기술이 채용되어 있다. 노폭이 좁은 유럽의 주행 상황을 고려한 선택이다. 한국시장에서는 굳이 그 기술이 필요 없다는 결론을 냈고 그래서 뒤 서스펜션의 메커니즘에 변화를 준 것이다. 

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르노삼성측은 “유럽은 핸들링이 중요한데, 급격한 커브와 좁은 도로가 많기 때문에 토션빔의 장점을 살렸다. 반면, 한국은 넓은 도로를 빠르게 달리기도 하고, 좁은 골목을 달리기도 한다. 그렇기 때문에 토션빔과 멀티링크의 어떠한 장점도 포기 할 수 없어 AM링크라는 독특한 시스템을 3년에 걸쳐 개발해냈다.이 우수한 시스템은 르노에서 특허 출원했고 한국에서도 진행중이며,특히 이 AM링크를 강점으로 가기 위해 별도 상표로 등록을 하기도 했다.”라고 설명했다. 

이 논란은 세간의 화제를 불러 일으켰고 결과적으로 SM6에 대한 주목도를 높이는데 일조했다. 사실 기술적으로 서스펜션의 구조보다는 어떻게 해당 모델에 맞게 세팅했느냐가 중요하다. 결과는 2016년 상반기 2만 7,211대로 당초 기대치를 웃돌았다. 3월 6,751대, 4월 5,195대, 5월 7,901대, 6월 7,027대가 팔렸다. 수요가 줄고 있는 중형 세단인데도 소형 SUV인 크로스오버 QM3보다 더 높은 시장 반응을 얻은 것이다. 이는 르노삼성이 올 해 연간 판매 목표로 삼은 5만대를 뛰어 넘을 수 있다는 전망을 가능하게 한 수치이다. 

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이 추세라면 2017년에는 르노삼성의 대표적인 중형 세단 SM5가 2010년 세웠던 연간 판매대수 7만 7,381대로 넘어설 수 있을 것으로 기대하고 있다. 

그렇다면 르노삼성 전체의 역대 최대치 판매 갱신도 기대할 수 있다. 르노삼성은 2010년 27만 1,479대로 부산 신호공장의 생산용량 30만대에 육박했었다. 그러던 것이 2013년 13만 1,0102대로 절반 이하로 곤두박질쳤다. 그리고 QM3가 출시된 2014년에는 16만 9,854대를 판매했고 2015년에는 22만 9,083대에 달했다. 2016년 상반기에는 12만 3,931대가 팔렸다. 

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물론 2015년의 경우 수출 비중이 65%에 달했다. 하지만 2016년 상반기에는 수출 비중이 60%, 내수가 40%를 기록했다. 내수시장에서의 QM3와 SM6의 호조가 르노삼성 전체의 판매 비중을 바꾸어 놓고 있다. 올 가을에는 QM6도 출시한다. 르노삼성이 한 해에 메이저 모델 두 개를 런칭한 것은 드문 일이다. 그만큼 신차효과로 인한 효과를 기대할 수 있다는 것이다. 

르노삼성의 판매대수는 규모의 측면에서는 아직 만족스러운 수준은 아니다. 하지만 전략의 변화로 판매가 살아나고 있는 것은 분명하다. 그것은 중요한 터닝 포인트로 인한 것이다.

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2012년을 전후해 심연으로 빠져 드는 고초를 겪었던 르노삼성은 심기일전해 투쟁했다. 포기하지 않고 새로운 길을 모색했다. 2014년에는 품질 1위, 내수시장 점유율 3위, 최고의 효율성이라는 비전을 제시했다. 그를 위해 라인업을 확대했고 판매망을 재정비 했다. 그 과정에서 르노삼성은 그들이 추구하고 있는 선구자적인 역할을 강조했다.  

QM3는 소형 SUV 시장을 개척했고 SM5는 다운사이징을 실현하며 트렌드 리더를 표방했다. 네트워크 강화를 위해 2014년 178개였던 전시장을 2015년 188개로 늘렸고 올 해 말까지는 195개로 늘린다. 영업 인력도 같은 기간 1,887명에서 2,145명으로 늘렸고 2,345명으로 늘린다. 

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그러니까 극심한 부침을 거듭해 좋은 제품과 21세기에 걸맞는 마케팅을 통해 시장의 반응을 이끌어 냈다. 르노삼성측은 신차 발표회 등 그들이 개최하는 이벤트마다 이런 발자취를 강조하며 걸어온 길과 미래를 설명한다. 스토리텔링이다. 모든 분야에서 앞설 수는 없지만 그들이 선도적으로 채택한 기술적인 장점을 살리고 그것이 사용자에게 어떤 혜택으로 돌아가는지를 설명한다. 단시간에 소비자들에게 강한 인식을 심어주는 내용은 아니지만 브랜드 전략에서 반드시 필요한 마케팅 행위이다. 

여기에 가을에는 SUV QM6의 출시가 예고되어 있다. 언제나 그렇지만 자동차회사는 뉴 모델을 먹고 산다. 매력적인 뉴 모델로 소비자들을 끌어야 한다. QM3와 SM6가 이루어 놓은 회복세를 바탕으로 본격적인 상승세를 이끌만한 상품성을 내놓아야 한다. 제품이 최우선이라는 얘기이다. 

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QM3와 SM6를 통해 르노삼성이 이야기하고자 했던 것을 QM6 를 통해 그 진정성을 입증해 보여야 한다. 그저 이 시대의 경쟁 모델들과 비슷해서는 주목을 끌을 수 없다. 하나의 브랜드가 우여곡절을 겪는 것은 항용 있을 수 있지만 그것을 어떻게 극복하는가는 지속가능성을 판가름할 수 있는 것은 제품이다. 소비자의 입장에서는 그런 과정을 통해 더 많은 선택지를 제공받을 수 있다.  
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