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닛산의 미쓰비시 인수로 업계 지도 바뀐다

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글 : 채영석(charleychae@global-autonews.com)
승인 2016-12-05 12:42:06

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닛산자동차의 행보가 심상치 않다. 1998년 르노와 자본 제휴 관계를 맺은 지 18년이 지난 시점에서 지금까지와는 다른 공격적인 자세로 글로벌 전략을 추진하고 있다. 대표적인 중기 프로젝트인 파워 88의 목표를 달성하지는 못했지만 그 힘은 과거와는 사뭇 다르다. 미쓰비시의 인수를 계기로 본격화되고 있는 닛산자동차의 세계전략을 살펴 본다.

 

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2016년 10월 닛산이 미쓰비시의 지분 34%를 인수했다. 이는 약 23억 달러에 해당하는 규모이다. 이로써 미쓰비시는 르노-닛산 얼라이언스의 일부가 되었다. 이로 인해 르노-닛산 얼라이언스는 전세계에서 토요타와 폭스바겐에 이어 3번째로 규모가 큰 회사가 되었다. 앞으로 르노-닛산은 미쓰비시의 기술과 판매망 등을 공유하게 되며, 미쓰비시 역시 현재 닛산에서 공급받고 있는 자동차 라인업을 그대로 유지하거나 더 확장한다. 카를로스 곤이 미쓰비시의 회장직도 겸한다.

 

르노닛산얼라이언스는 연산 1,000만대 클럽을 눈 앞에 두게 됐다. 르노닛산얼라이언스의 구성을 보면 2015년 기준 르노 그룹이 280만 1,592대, 닛산자동차가 542만 1,804대, 인피니티 21만 5,250대 등이었다. 그룹 전체 852만 8887대에 미쓰비시의 2015년 실적을 더 하면 960만대 규모가 된다.

 

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닛산자동차만으로 보면 2014년의 418만 5,000대보다 30% 가량 증가했으며 세계 시장 점유율은 5.7%다. 이는 당초 닛산이 내 세웠던 중기 프로젝트인 ‘파워 88’의 핵심 중 하나인 2016년까지 세계 시장 점유율 8%로 높이겠다는 목표에는 아직 미치지 못한 수치이다. 이는 아시아 시장에서의 부진과 배터리 전기차 사업의 부진 때문으로 자체 분석하고 있다. 르노닛산을 합한 BEV 판매대수는 누계 35만대 수준에 머물고 있다.

 

그런 상황에서 미쓰비시를 합병한 것은 SUV와 플러그인 하이브리드 전기차, 소형차 등에서의 시너지를 위한 것으로 평가되고 있다. 르노닛산 얼라이언스 하에서 이루어진 합병이지만 내용을 들여다 보면 닛산자동차의 세 확대를 위한 포석이 깔려 있다.

 

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닛산자동차의 2016년 실적을 보면 1사분기(4~6월)는 0.6% 감소한 129만대, 2사분기(7~9월)는 0.4% 증가한 132만 1,000대였다. 시장별로는 북미가 2% 증가한 51만 9,000대, 그 중 미국은 0.3% 감소한 38만 5,000대였다. 중국은 6.7% 증가한 31만 1,000대로 1.6리터 이하 소형차 감세 효과의 혜택을 본 것으로 분석됐다. 유럽은 0.3% 증가한 17만 9,000대, 일본은 15.9% 감소한 2만 1,000대 등이었다. 일본과 북미에서의 부진을 북미시장에서 커버하는 양상이다.

 

닛산은 올 해로 끝나는 중기계획 ‘파워 88’에 이어 차기 프로젝트를 2021년까지 시행한다. 지금까지와는 달리 북미 중심 전략을 중국과 인도로 옮긴다. 이 두 시장에서 닛산의 글로벌 성장 70%를 차지할 것으로 기대하고 있다. 대부분의 글로벌 플레이어들의 추세와 일치한다.

 

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북미 시장도 SUV의 비중이 높지만 중국시장도 크로스오버의 바람으로 SUV 라인업 확충은 필수 조건이다. 당장에는 C세그먼트 모델들이 중심이지만 앞으로는 상급 시장에 집중 투자한다. 럭셔리 브랜드 인피니티의 경우 QX30과 QX60을 2016년 투입했다. 2017년~2018년에는 B세그먼트인 킥스와 쥬크 후속 모델을 투입할 계획이다.

 

닛산의 SUV 전략은 2020년까지 연 10% 증가, 판매대수로는 50만대를 목표로 하고 있다. 거의 모든 메이커들이 중국시장에 많은 비중을 두고 있어 그 역량을 더 키우기 위해 미쓰비시의 인수가 필요한 상황이었던 것이다. 특히 신에너지차로 보조금을 받는 PHEV 기술을 중국에서 현지 생산한다는 것도 중요하다. 여기에 아세안(ASEAN) 지역에서는 토요타의 절대 강세로 닛산 브랜드만으로는 한계가 있다는 판단으로 미쓰비시로 하여금 태국과 인도네시아, 필리핀 등을 담당케 한다는 생각이다.

 

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한편 닛산은 인도로 경영자원을 크게 이전할 가능성이 높다. 닛산은 2015년 인도 시장에 닛산과 저가 브랜드 닷선을 통해 6개 모델을 투입했는데 2020년에는 17개 차종까지 확대할 계획이다. 생산 면에서도 르노와의 제휴를 살려 비용저감을 가속화한다. 2016년 기준 인도에서 모듈러 플랫폼은 CMF의 생산 점유율이 40%에 달하는데 2020년에는 80%까지 끌어 올린다는 방침이다. 이를 통해 닛산은 르노와 마찬가지로 8,000 달러 이하 시장에서의 승부를 노린다는 전략이다.

 

특히 인구가 1억 2천만이 넘는 인도네시아에서의 부진을 탈피하기 위해 미쓰비시 제품을 닛산 브랜드로 판매하는 방안이 추진되고 있다. 닛산과 미쓰비시의 인도네시아에서의 생산용량은 2017년에 네 개 공장 60만대로 커질 것으로 전망된다. 하지만 실제 생산대수는 2020년까지 20만대 수준에 머물 것으로 보인다. 닛산과 미쓰비시의 일본 내 공장은 8개 공장에 생산용량 190만대 가량이다. 가동률은 2020년까지는 80%를 예상하지만 2025년에는 70%로 떨어질 것으로 보인다.

 

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이와 같이 규모가 확대되면서 플랫폼 통합이 시작될 것으로 전망된다. 현재 미쓰비시는 4개의 플랫폼을 운용하고 있는데 이들 모두 닛산 플랫폼으로 통합될 가능성이 높다. 닛산은 얼라이언스 내에 CMF-A, CMF-B, CMF-C/D 등을 운용하고 있다. 그렇게 되면 CMF 플랫폼으로 2027년경 1,050만대를 생산하게 된다. 이는 폭스바겐 MQB 플랫폼 베이스의 모델이 2028년경 1,000만대에 달할 것과 비교된다. CMF는 다양화와 비용저감이라는 모듈러 플랫폼의 이점을 확실히 얻게 된다.
 
고급차 시장에서는 중국을 중심으로 인피니티 브랜드를 적극 육성한다. 인피니티 브랜드의 2015년 중국시장 판매는 2014년보다 34% 증가한 4만대에 달했다. 2018년에는 10만대 판매 목표를 설정하고 있다. 그 중 5만대를 현지에서 생산한다. 최근 들어 캐딜락과 링컨, 아큐라 등 럭셔리 브랜드에 대한 집중 투자가 이루어지는 상황에서 인피니티는 이미 본사를 홍콩으로 옮기는 등 중국시장 전략이 한 발 앞선 행보를 보이고 있다.

 

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전동화차의 전략도 2기 중기 전략과 함께 탄력을 받는다. 닛산은 2025년까지 전동화차를 30개 차종 개발해 BEV와 PHEV를 중심으로 연간 300만대 생산을 목표로 설정하고 있다. 각 지역의 배기가스 규제를 클리어하겠다는 것이다.

 

닛산 전동화 전략의 핵심은 EV 전용 파워트레인 e파워트레인과 배터리다. 이를 중심으로 C세그먼트는 EV, B세그먼트는 EREV인 e-Power, D세그먼트는 바이오 에탄올부터 연료전지로 발전한 전기를 사용하는 파워트레인 e-Bio Fuelcell을 전개한다는 계획이다. 차세대 EV인 IDS 컨셉트는 60kWh의 배터리를 탑재해 현행 리프의 약 두 바인 550km의 항속거리를 주행한다. 이는 머지 않아 100달러/kWh 수준으로 떨어질 것으로 예상되는 배터리 가격도 영향을 미친 것으로 보인다. 이는 최대의 배터리 전기차 시장으로 예상되는 중국시장 공략을 위해 필수적이다.

 

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주목을 끄는 것은 브라질 시장을 노리고 닛산이 궁극의 완전 무공해차로 검토하고 있는 e-Bio Fuelcell이다. 이 차는 항속거리 600km 이상으로 지금의 가솔린차와 비슷하다. 2020년부터 상용차부터 도입을 시작해 BEV로는 커버할 수 없는 대형 승용차에도 도입할 추진한다. 이는 이미 에탄올과 천연가스 공급 인프라가 정비되어 있는 브라질에서 힘을 발휘할 것으로 기대하고 있다. 수소탱크가 없는 만큼 저 비용으로 개발할 수 있다는 점을 내 세우고 있다.

 

한편 르노닛산 얼라이언스는 2016년 3월 4일 4개 주요 부문에서의 시너지를 강화해 효율성과 수익의 향상을 목표로 하는 새로운 통합 프로젝트를 개시한다고 발표했다. 연구개발과 생산 기술 및 물류,구매, 인사 등 4개 부문으로 2014년 통합한 이들 기능은 각각 얼라이언스 임원이 총괄하고 있다. 르노닛산 얼라이언스는 또 이미 통합되어 있는 4개 기능을 지원하기 위해 품질과 원가관리의 기능을 일부 통합할 예정이다. 나아가 세일즈 마케팅, 커넥티비티 커넥티드 서비스, 상품기획, 애프터 서비스와 다른 지원 기능에 있어 시너지 확대를 위해 다양한 기회의 창출도 노린다.


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르노와 닛산은 공통의 생산 방식을 도입하고 프랑스, 한국, 인도, 러시아에서 다양한 상호생산 프로젝트를 실시한다. 또 르노와 닛산의 개발진은 양사에 연간 100억 유로 규모의 연구개발과 설비투자를 하며 하나의 팀으로서 차세대 기술의 개발에서의 중복을 줄이는 것을 추진한다.

얼라이언스는 2018년에 연간 55억 유로의 시너지 창출을 목표로 하고 있다. 르노닛산얼라이언스의 카를로스 곤 회장은 급속히 진화하고 있는 자동차 업계에서 르노와 닛산은 얼라이언스를 실용적인 비즈니스 툴로 활용할 필요성이 요구되고 있다며 얼라이언스는 앞으로도 통합을 추진해 보다 긴밀하게 제휴해 갈 것이라는 전략 하에 움직이고 있다.  

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