현대기아의 과제-1.인간관계가 아닌 인재 우선을 지향해야
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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)|
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승인 2005-12-29 05:50:12 |
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현대기아의 과제 - 1.인간관계가 아닌 인재 우선을 지향해야
일본 빅3의 성장세 못지 않게 현대기아자동차그룹도 글로벌 시장에서 일취월장을 거듭하고 있다. 내수시장에서는 기대만큼의 신장을 하지 못하고 있지만 석유파동을 계기로 현대기아차는 세계 많은 시장에서 주목을 끌고 있으며 그로 인해 2005년 한국자동차산업은 예상을 뛰어넘는 증가세를 기록했다. 이런 추세대로라면 현대기아차 그룹은 목표로 하고 있는 글로벌 톱5 진입이 그리 멀지 않은 현실로 다가올 수도 있을 것이다. 하지만 그것이 그렇게 호락호락하지만은 않다. 아직은 넘어야 할 산이 많다는 것이다. 이 시점에서 이미 필자가 “쏘나타 신화를 창조하라”라는 졸저에 언급했던 현대자동차가 앞으로 글로벌 톱 5에 진입하기 위해 해결해야 할 것들을 다시 한번 나열해 본다.(편집자 주)
무엇보다 현대자동차와 기아자동차간의 문화적인 통합을 조속히 완성해야 할 것으로 보인다. 두 회사는 물리적으로는 통합이 완성단계에 있다. 연구개발센터의 통합과 플랫폼 및 부품의 공유로 규모의 경제를 추구할 수 있는 이론적인 틀은 잡아가고 있다. 그로 인해 세계 시장에서 각자의 역할을 분담할 수 있는 역량도 생겨나고 있다. 뿐만 아니라 두 브랜드의 차별화를 통해 각기 다른 시장을 개척할 수 있는 여건도 마련되어 가고 있다.
하지만 현대자동차와 기아자동차간의 문화적인 통합은 그보다는 뒤져 있다. 글로벌자동차산업의 재편 난에서 설명했듯이 물리적으로 통합이 되었다고 모든 것이 끝난 것은 아니다. 상호간에 흔쾌한 협력과 건전한 경쟁을 할 수 있는 조건을 마련해야 본격적으로 글로벌 시장에서 싸울 수 있다.
통합 당시에 비해서는 많은 진전을 이룬 것은 사실이지만 아직도 해결해야 할 숙제가 많은 것은 부인할 수 없을 것이다. 항상 내부로부터의 적이 더 무섭다는 말이 통용된다. 완전한 통합을 이루지 못하는 것 또한 심대한 적이 될 수 있다.
이는 항상 인재를 최우선으로 한 기업만이 생존한다는 지극히 단순한 명제에서부터 시작해야 한다. 어쩌면 인재 우선보다는 인간관계에 우선한 경영을 해 오지 않았는지 반성해 보아야 할 것이다. 토요타가 그랬고 GE가 그랬다. 그들은 혼신을 다해 인재를 키웠고 그런 분위기에서 성장한 인재들은 결코 기대에 어긋나지 않았다. 그것이 오늘날의 성공한 기업들이 있게 한 근본이다.
그들은 끊임없는 개혁에 앞장서고 남들보다 더 많은 아이디어를 내놓는다. 그들은 글로벌 시장에서 필요한 시각을 스스로 키워 나가며 회사의 경쟁력을 만들어 낸다. 그들은 무엇이 진정한 문제인가를 짚어 낼 줄 알고 그것을 해결하는 방법도 찾아낼 줄 알게 된다.
과연 경영자의 눈에 잘 띠는 인재만을 양성하지는 않았는지 반성해 볼 일이다. 무엇보다 조직의 논리를 앞세워 개인의 역량이나 창의성을 도외시하지는 않았는지 되짚어 보아야 할 것이다. 이제는 변화해야 한다. 끊임없는 아이디어가 솟아나올 수 있도록 독려하는 것이 경쟁력을 키우는 지름길이다.
두 번째로는 두 브랜드의 정체성을 확실히 해야 한다는 것이다.
현대자동차와 기아자동차는 미국 시장을 중심으로 보았을 때 저가시장에서 경쟁력이 있는 브랜드다. 그런데 최근 그 저가 시장을 일본과 미국 메이커들에게 잠식당하고 있다. 그에 대해 현대와 기아 측은 자사 모델의 판매가가 격상해 별 문제가 없다는 주장을 하기도 한다. 하지만 상급 시장으로의 업그레이드가 그렇게 간단한 일이 아니다.
우선은 현대와 기아차의 이미지를 확고히 하는 작업을 통해 흔들림 없는 소비자 층을 확보해야 할 것으로 보인다. 그러기 위해서는 현대와 기아차를 구매하는 소비자들에게 다른 브랜드와는 다른 가치를 제공할 수 있어야 한다. 그저 잘 팔리는 차만을 만든다고 해서 그것이 성공으로 이어지는 것은 아니다. 진정으로 좋은 차를 만들 수 있어야 한다. 그래야 생명력이 있고 시장의 상황에 따라 부침이 심하지 않게 된다. 80년대 일본차가 판매대수에서는 세계 1위에 올랐지만 저가 시장에 머물렀을 때 그들 스스로 반성했던 말이 있다. ‘잘 팔리는 차는 만들었을지언정 좋은 차는 만들지 못했다.’
고객이 원하는 차가 어떤 것인지를 정확히 파악하고 그에 대응하지 못하는 한 언제고 시장에서 도태될 수 있다는 사실을 우리는 지금도 목격하고 있다.
다음으로는 규모의 경제 확보다. 규모의 경제는 단지 연간 생산대수의 증가로 이루어지는 것이 아니다. 플랫폼 전략을 더욱 철저히 세워 연간 100만대 이상 생산할 수 있는 모델을 적어도 하나 이상은 가질 수 있어야 한다. 지금으로써는 가장 가능성이 높은 것이 현대자동차의 쏘나타 플랫폼이다. 미국 공장과 중국공장에서의 생산이 본격화되면 생각보다 빨리 이 목표를 달성할 가능성이 있다.
규모의 경제의 목표를 판매대수가 아니라 코스트 다운이라는 점을 잘 알고 있을 것이다. 앞으로 양산차들은 누가 더 코스트 다운을 통해 시장에서 가격경쟁력을 확보하느냐에 따라 미래가 달라질 것이다.
그러기 위해서는 현지화를 좀 더 적극적으로 추진해야 할 것으로 보인다. 현대자동차가 벤치마킹의 대상으로 삼고 있는 토요타 등 일본 업체와의 현지화 정도는 크게 차이가 난다. 그만큼의 투자가 필요한 일이기는 하지만 환율 변동과 무역마찰 등을 고려하면 하지 않을 수 없는 일이다.
(계속)
일본 빅3의 성장세 못지 않게 현대기아자동차그룹도 글로벌 시장에서 일취월장을 거듭하고 있다. 내수시장에서는 기대만큼의 신장을 하지 못하고 있지만 석유파동을 계기로 현대기아차는 세계 많은 시장에서 주목을 끌고 있으며 그로 인해 2005년 한국자동차산업은 예상을 뛰어넘는 증가세를 기록했다. 이런 추세대로라면 현대기아차 그룹은 목표로 하고 있는 글로벌 톱5 진입이 그리 멀지 않은 현실로 다가올 수도 있을 것이다. 하지만 그것이 그렇게 호락호락하지만은 않다. 아직은 넘어야 할 산이 많다는 것이다. 이 시점에서 이미 필자가 “쏘나타 신화를 창조하라”라는 졸저에 언급했던 현대자동차가 앞으로 글로벌 톱 5에 진입하기 위해 해결해야 할 것들을 다시 한번 나열해 본다.(편집자 주)
무엇보다 현대자동차와 기아자동차간의 문화적인 통합을 조속히 완성해야 할 것으로 보인다. 두 회사는 물리적으로는 통합이 완성단계에 있다. 연구개발센터의 통합과 플랫폼 및 부품의 공유로 규모의 경제를 추구할 수 있는 이론적인 틀은 잡아가고 있다. 그로 인해 세계 시장에서 각자의 역할을 분담할 수 있는 역량도 생겨나고 있다. 뿐만 아니라 두 브랜드의 차별화를 통해 각기 다른 시장을 개척할 수 있는 여건도 마련되어 가고 있다.
하지만 현대자동차와 기아자동차간의 문화적인 통합은 그보다는 뒤져 있다. 글로벌자동차산업의 재편 난에서 설명했듯이 물리적으로 통합이 되었다고 모든 것이 끝난 것은 아니다. 상호간에 흔쾌한 협력과 건전한 경쟁을 할 수 있는 조건을 마련해야 본격적으로 글로벌 시장에서 싸울 수 있다.
통합 당시에 비해서는 많은 진전을 이룬 것은 사실이지만 아직도 해결해야 할 숙제가 많은 것은 부인할 수 없을 것이다. 항상 내부로부터의 적이 더 무섭다는 말이 통용된다. 완전한 통합을 이루지 못하는 것 또한 심대한 적이 될 수 있다.
이는 항상 인재를 최우선으로 한 기업만이 생존한다는 지극히 단순한 명제에서부터 시작해야 한다. 어쩌면 인재 우선보다는 인간관계에 우선한 경영을 해 오지 않았는지 반성해 보아야 할 것이다. 토요타가 그랬고 GE가 그랬다. 그들은 혼신을 다해 인재를 키웠고 그런 분위기에서 성장한 인재들은 결코 기대에 어긋나지 않았다. 그것이 오늘날의 성공한 기업들이 있게 한 근본이다.
그들은 끊임없는 개혁에 앞장서고 남들보다 더 많은 아이디어를 내놓는다. 그들은 글로벌 시장에서 필요한 시각을 스스로 키워 나가며 회사의 경쟁력을 만들어 낸다. 그들은 무엇이 진정한 문제인가를 짚어 낼 줄 알고 그것을 해결하는 방법도 찾아낼 줄 알게 된다.
과연 경영자의 눈에 잘 띠는 인재만을 양성하지는 않았는지 반성해 볼 일이다. 무엇보다 조직의 논리를 앞세워 개인의 역량이나 창의성을 도외시하지는 않았는지 되짚어 보아야 할 것이다. 이제는 변화해야 한다. 끊임없는 아이디어가 솟아나올 수 있도록 독려하는 것이 경쟁력을 키우는 지름길이다.
두 번째로는 두 브랜드의 정체성을 확실히 해야 한다는 것이다.
현대자동차와 기아자동차는 미국 시장을 중심으로 보았을 때 저가시장에서 경쟁력이 있는 브랜드다. 그런데 최근 그 저가 시장을 일본과 미국 메이커들에게 잠식당하고 있다. 그에 대해 현대와 기아 측은 자사 모델의 판매가가 격상해 별 문제가 없다는 주장을 하기도 한다. 하지만 상급 시장으로의 업그레이드가 그렇게 간단한 일이 아니다.
우선은 현대와 기아차의 이미지를 확고히 하는 작업을 통해 흔들림 없는 소비자 층을 확보해야 할 것으로 보인다. 그러기 위해서는 현대와 기아차를 구매하는 소비자들에게 다른 브랜드와는 다른 가치를 제공할 수 있어야 한다. 그저 잘 팔리는 차만을 만든다고 해서 그것이 성공으로 이어지는 것은 아니다. 진정으로 좋은 차를 만들 수 있어야 한다. 그래야 생명력이 있고 시장의 상황에 따라 부침이 심하지 않게 된다. 80년대 일본차가 판매대수에서는 세계 1위에 올랐지만 저가 시장에 머물렀을 때 그들 스스로 반성했던 말이 있다. ‘잘 팔리는 차는 만들었을지언정 좋은 차는 만들지 못했다.’
고객이 원하는 차가 어떤 것인지를 정확히 파악하고 그에 대응하지 못하는 한 언제고 시장에서 도태될 수 있다는 사실을 우리는 지금도 목격하고 있다.
다음으로는 규모의 경제 확보다. 규모의 경제는 단지 연간 생산대수의 증가로 이루어지는 것이 아니다. 플랫폼 전략을 더욱 철저히 세워 연간 100만대 이상 생산할 수 있는 모델을 적어도 하나 이상은 가질 수 있어야 한다. 지금으로써는 가장 가능성이 높은 것이 현대자동차의 쏘나타 플랫폼이다. 미국 공장과 중국공장에서의 생산이 본격화되면 생각보다 빨리 이 목표를 달성할 가능성이 있다.
규모의 경제의 목표를 판매대수가 아니라 코스트 다운이라는 점을 잘 알고 있을 것이다. 앞으로 양산차들은 누가 더 코스트 다운을 통해 시장에서 가격경쟁력을 확보하느냐에 따라 미래가 달라질 것이다.
그러기 위해서는 현지화를 좀 더 적극적으로 추진해야 할 것으로 보인다. 현대자동차가 벤치마킹의 대상으로 삼고 있는 토요타 등 일본 업체와의 현지화 정도는 크게 차이가 난다. 그만큼의 투자가 필요한 일이기는 하지만 환율 변동과 무역마찰 등을 고려하면 하지 않을 수 없는 일이다.
(계속)
