캐딜락, GM 이미지 개선 위한 첨병 역할 가능한가?
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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)|
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승인 2009-12-29 07:11:17 |
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캐딜락, GM 이미지 개선 위한 첨병 역할 가능한가?
‘자동차회사는 뉴 모델을 먹고 산다.’
모든 비즈니스가 그렇듯이 소비자들로부터 사랑을 받을 수 있는 좋은 제품이 우선이다. 더불어 그것을 시장에 침투시킬 수 있는 빈틈없는 마케팅이 수반되어야 한다. 오늘날 디트로이트 빅3가 어려움을 겪는 것은 두말 할 것 없이 바로 위의 단순한 명제를 수행하지 못했기 때문이다.
글/채영석(글로벌오토뉴스 국장)
사실 오늘날 평범한 셀러리맨들까지 고가의 자동차를 굴릴 수 있게 된 것은 GM의 역할이 지대했다. 포드는 T형 포드라는 대량 생산이라는 산업혁명의 시초를 열었다. T형 포드는 한 가지 모델로 시장의 특성을 고려하지 않고 판매된 모델이었다. 모델체인지라든가, 그레이드의 차별화 등의 개념 자체가 없었다.
그것을 비즈니스로 승화시킨 것은 GM이었다. GM은 우선 여러 개의 브랜드를 통합해 상, 중, 하로 나누어 차별화했다. 그 정점에 캐딜락이 있었고 이어서 뷰익과 올즈모빌, 폰티악, 그리고 저가 양산 브랜드 시보레를 포진시켰다. 이 전략은 기가 막히게 들어 맞았고 본격적으로 자동차산업은 거대 규모의 비즈니스로 자리잡게 되었다. 여기에 1921년에 할부금융제도를 역시 획기적인 판매기법을 개발하면서 미국의 자동차산업은 그야말로 단시간 내에 세계를 호령하기에 이르렀다.
당시로서는 대단한 판매기법이었고 자동차는 날개 돋힌듯이 팔려 나갔다. 물론 포드와 크라이슬러도 그런 시대적인 흐름을 타 승승장구했다. 그래서 소위 말하는 디트로이트 빅3로 정립이 되면서 1950년대와 1960년대 미국의 자동차산업은 사상 최고의 호황을 누렸다.
그러나 모든 세상사가 그렇듯이 진보하지 않으면 쇠퇴한다.
1960년대는 자동차가 예술성보다는 기능성을 중시하는 쪽으로 바뀌어 가던 시대였다. 디자인도 기능성을 고려한 쪽으로 변화했다. 그래서 등장한 것이 에어로 다이나믹이라는 개념이었다. 메커니즘 차원의 기술발전도 요구되었다. 연료소모를 줄이는 엔진 기술이 필요했다.
그러나 디트로이트 빅3입장에서는 그런 노력을 하지 않아도 시장은 탄탄하다는 안이한 자세로 임했다. 세 메이커가 과점형태로 미국시장만 장악해도 ‘먹고 사는’데는 큰 문제가 없었다고 본 것이다. 그 틈을 일본 메이커들이 비집고 들어왔다. 디트로이트 빅3는 기술 개발로 난국을 타개하기보다는 정부의 힘을 빌어 통상마찰을 동원하려했다. 그러자 일본 메이커는 현지에 공장을 세우는 전략으로 전환했다. 동시에 독일 메이커들은 프리미엄 전략에 시동을 걸었다.
그때부터 틈이 벌어졌다. 그런데도 디트로이트 빅3는 돈놀이에 재미를 붙여 ‘금융자회사’를 더 키워 나갔다. 제조업의 본질을 잊고 금융업으로 변질시켜 버린 것이다. 그것이 자본주의의 활황 때는 별 문제가 없었다. 2008년 글로벌 금융 위기로 직격탄을 맞아 아사직전에 몰렸다.
그러나 중요한 것은 그동안의 나태함으로 인해 시장에 내놓을 매력적인 제품이 많지 않다는 점이다. 크라이슬러의 경우는 앞으로 2년 동안 내놓을 신차가 없다. 제품 포트폴리오를 완성하는 것이 디트로이트 빅3의 최우선 과제임은 두 말할 나위없다.
캐딜락의 존재감은 그래서 더 커 보인다. 시보레는 양산 브랜드의 싸움에서 토요타와 현대 등과 경쟁을 해야 하고 캐딜락은 일본 럭셔리 브랜드, 독일 프리미엄 브랜드를 상대해야 한다. 적어도 이 두 브랜드의 제품력은 글로벌 수준에 뒤지지 않는다.
특히 경영차원의 어려움을 떠나서 본다면 캐딜락의 제품력은 분명 글로벌 시장에서 경쟁력이 충분하다는 평가를 받고 있다. 밥 루츠의 혜안이 그래서 돋보인다. 최근 GM은 최악의 상황에 처하자 은퇴를 선언한 밥 루츠를 다시 제품 총괄책임자로 임명했다. 스위스 출신인 그의 나이 올해 75세다.
그는 2001년 GM에 다시 복귀하면서 모든 역량을 제품력 강화에 쏟았다. 그는 캐딜락 브랜드의 프리미엄화와 시보레 브랜드의 글로벌 전략 강화를 기치로 진두지휘했다. 그런 그의 노력은 점차 빛을 발하기 시작했다. 글로벌 금융위기 앞에서는 그도 속수무책이었지만 지금 GM을 살려낼 상징성이 강한 브랜드가 바로 캐딜락이다. 캐딜락으로 브랜드 이미지를 되살리고 시보레로 시장 점유율을 늘려야 하기 때문이다.
캐딜락 브랜드는 2003년 15만 1,283대, 2004년 14만 1,948대, 2005년 16만 859대, 2006년 14만 2,765대, 2007년 13만 1,192대, 2008년 10만 5,293대를 팔았다.
CTS는 2003년 4만 9,392 2004년 5만 7,211대, 2005년 6만 1,512대, 2006년 5만 4,846대, 2007년 5만 8,774대, 2008년 5만 7,029대를 각각 기록했다. 2008년 금융위기를 감안하면 CTS의 실적은 놀라운 것이다. 하지만 2009년 11월까지의 누계 판매대수는 3만 4,637대로 크게 하락했다.
다만 캐딜락 브랜드 전체 판매 5만 6,487대에서 CTS의 비중은 절대적이라는 것을 알 수 있다. 같은 기간 DTS가 1만 5,429대, SRX가 1만 5,251대, 에스컬레이드 1만 4,736대로 그나마 명맥을 유지하고 있다.
모델이 살아야 회사가 산다. 지금 이 순간 GM의 과제다.
(2010 캐딜락 CTS 3.0 V6 시승기 중에서)
‘자동차회사는 뉴 모델을 먹고 산다.’
모든 비즈니스가 그렇듯이 소비자들로부터 사랑을 받을 수 있는 좋은 제품이 우선이다. 더불어 그것을 시장에 침투시킬 수 있는 빈틈없는 마케팅이 수반되어야 한다. 오늘날 디트로이트 빅3가 어려움을 겪는 것은 두말 할 것 없이 바로 위의 단순한 명제를 수행하지 못했기 때문이다.
글/채영석(글로벌오토뉴스 국장)
사실 오늘날 평범한 셀러리맨들까지 고가의 자동차를 굴릴 수 있게 된 것은 GM의 역할이 지대했다. 포드는 T형 포드라는 대량 생산이라는 산업혁명의 시초를 열었다. T형 포드는 한 가지 모델로 시장의 특성을 고려하지 않고 판매된 모델이었다. 모델체인지라든가, 그레이드의 차별화 등의 개념 자체가 없었다.
그것을 비즈니스로 승화시킨 것은 GM이었다. GM은 우선 여러 개의 브랜드를 통합해 상, 중, 하로 나누어 차별화했다. 그 정점에 캐딜락이 있었고 이어서 뷰익과 올즈모빌, 폰티악, 그리고 저가 양산 브랜드 시보레를 포진시켰다. 이 전략은 기가 막히게 들어 맞았고 본격적으로 자동차산업은 거대 규모의 비즈니스로 자리잡게 되었다. 여기에 1921년에 할부금융제도를 역시 획기적인 판매기법을 개발하면서 미국의 자동차산업은 그야말로 단시간 내에 세계를 호령하기에 이르렀다.
당시로서는 대단한 판매기법이었고 자동차는 날개 돋힌듯이 팔려 나갔다. 물론 포드와 크라이슬러도 그런 시대적인 흐름을 타 승승장구했다. 그래서 소위 말하는 디트로이트 빅3로 정립이 되면서 1950년대와 1960년대 미국의 자동차산업은 사상 최고의 호황을 누렸다.
그러나 모든 세상사가 그렇듯이 진보하지 않으면 쇠퇴한다.
1960년대는 자동차가 예술성보다는 기능성을 중시하는 쪽으로 바뀌어 가던 시대였다. 디자인도 기능성을 고려한 쪽으로 변화했다. 그래서 등장한 것이 에어로 다이나믹이라는 개념이었다. 메커니즘 차원의 기술발전도 요구되었다. 연료소모를 줄이는 엔진 기술이 필요했다.
그러나 디트로이트 빅3입장에서는 그런 노력을 하지 않아도 시장은 탄탄하다는 안이한 자세로 임했다. 세 메이커가 과점형태로 미국시장만 장악해도 ‘먹고 사는’데는 큰 문제가 없었다고 본 것이다. 그 틈을 일본 메이커들이 비집고 들어왔다. 디트로이트 빅3는 기술 개발로 난국을 타개하기보다는 정부의 힘을 빌어 통상마찰을 동원하려했다. 그러자 일본 메이커는 현지에 공장을 세우는 전략으로 전환했다. 동시에 독일 메이커들은 프리미엄 전략에 시동을 걸었다.
그때부터 틈이 벌어졌다. 그런데도 디트로이트 빅3는 돈놀이에 재미를 붙여 ‘금융자회사’를 더 키워 나갔다. 제조업의 본질을 잊고 금융업으로 변질시켜 버린 것이다. 그것이 자본주의의 활황 때는 별 문제가 없었다. 2008년 글로벌 금융 위기로 직격탄을 맞아 아사직전에 몰렸다.
그러나 중요한 것은 그동안의 나태함으로 인해 시장에 내놓을 매력적인 제품이 많지 않다는 점이다. 크라이슬러의 경우는 앞으로 2년 동안 내놓을 신차가 없다. 제품 포트폴리오를 완성하는 것이 디트로이트 빅3의 최우선 과제임은 두 말할 나위없다.
캐딜락의 존재감은 그래서 더 커 보인다. 시보레는 양산 브랜드의 싸움에서 토요타와 현대 등과 경쟁을 해야 하고 캐딜락은 일본 럭셔리 브랜드, 독일 프리미엄 브랜드를 상대해야 한다. 적어도 이 두 브랜드의 제품력은 글로벌 수준에 뒤지지 않는다.
특히 경영차원의 어려움을 떠나서 본다면 캐딜락의 제품력은 분명 글로벌 시장에서 경쟁력이 충분하다는 평가를 받고 있다. 밥 루츠의 혜안이 그래서 돋보인다. 최근 GM은 최악의 상황에 처하자 은퇴를 선언한 밥 루츠를 다시 제품 총괄책임자로 임명했다. 스위스 출신인 그의 나이 올해 75세다.
그는 2001년 GM에 다시 복귀하면서 모든 역량을 제품력 강화에 쏟았다. 그는 캐딜락 브랜드의 프리미엄화와 시보레 브랜드의 글로벌 전략 강화를 기치로 진두지휘했다. 그런 그의 노력은 점차 빛을 발하기 시작했다. 글로벌 금융위기 앞에서는 그도 속수무책이었지만 지금 GM을 살려낼 상징성이 강한 브랜드가 바로 캐딜락이다. 캐딜락으로 브랜드 이미지를 되살리고 시보레로 시장 점유율을 늘려야 하기 때문이다.
캐딜락 브랜드는 2003년 15만 1,283대, 2004년 14만 1,948대, 2005년 16만 859대, 2006년 14만 2,765대, 2007년 13만 1,192대, 2008년 10만 5,293대를 팔았다.
CTS는 2003년 4만 9,392 2004년 5만 7,211대, 2005년 6만 1,512대, 2006년 5만 4,846대, 2007년 5만 8,774대, 2008년 5만 7,029대를 각각 기록했다. 2008년 금융위기를 감안하면 CTS의 실적은 놀라운 것이다. 하지만 2009년 11월까지의 누계 판매대수는 3만 4,637대로 크게 하락했다.
다만 캐딜락 브랜드 전체 판매 5만 6,487대에서 CTS의 비중은 절대적이라는 것을 알 수 있다. 같은 기간 DTS가 1만 5,429대, SRX가 1만 5,251대, 에스컬레이드 1만 4,736대로 그나마 명맥을 유지하고 있다.
모델이 살아야 회사가 산다. 지금 이 순간 GM의 과제다.
(2010 캐딜락 CTS 3.0 V6 시승기 중에서)
