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인터뷰-토요타 캔터키/미시시피 공장 스티브 안젤로 회장

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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)
승인 2011-12-07 17:00:48

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토요타자동차 캔터키 공장의 방문 일정 중 캔터키와 미시시피 공장의 회장 스티브 안젤로(Steve St. Angelo) 회장과 질의 응답시간이 있었다. 아래는 스티브 회장의 기조 연설과 한국 기자들간의 질의 응답 내용이다.

정리/채영석(글로벌오토뉴스 국장)

스티브 안젤로회장: 많은 사람들로부터 토요타가 어떻게 다르고 무엇이 특별하다고 하는가에 대한 질문을 많이 받는다. 토요타에는 크게 두 가지 기둥이 있다. 지속적인 개선이라는 하나의 기둥이 있고, 또 하나는 사람에 대한 존중이라는 기둥으로 고객, 팀원, 커뮤니티에 대한 존중 모두를 포함한다. 전 직원들은 존중하는 방법은, 바로 직원들로부터 개선안을 받는 것이다. TMMK는 직원들로부터 품질에 대해서, 그리고 어떻게 더 좋은 일자리를 만들 수 있느냐에 대한 개선안을 받고 있다. 뿐만 아니라 저희 모든 직원들에게 필요 시 라인을 멈출 수 있도록 하여 각각 저희 직원들이 문제를 해결할 수 있는 중추가 되도록 요청하고 있다.

차별화 요소에 대한 비법은 크게 세 가지이다. 먼저 표준화된 작업(Standard Work)이다. 자동차를 만들 수 있는 최선의 방안을 제공하고 있다. 또한 이를 위한 적절한 툴을 제공해서 저희 직원들이 활용해나가고 있다. 투어에서 보신 것처럼 라인에서 ‘안돈 라인’을 쓸 수 있도록 장려하고 있다. 즉 자동차가 완벽하지 않으면 언제든지 라인을 멈춘다라는 의미이다.

라인에서 보았겠지만 저희 토요타 캠리를 출시했고 토요타 역사상 가장 훌륭한 출시라고 생각하고 있다. 지난 몇 년 동안 토요타가 난관을 겪었고, 품질 부분에서는 마음이 아팠던 것이 사실이지만 직원들 개개인마다 잘 받아들였다. 그러한 일이 있었기 때문에 캠리를 이번에는 완벽하게 만들겠다라는 북미 직원 하나의 모티브, 하나의 정신이 발현되었다고 할 수 있다.

켄터키에서 한국으로 수출하는 것 자체가 아주 특별한 일이다. 여기 있는 윌리엄 제임스 외 팀 구성원, 협력 업체 등 모든 분들은 이번 캠리가 품질, 성능 측면에서 최고라고 평가라고 받은 부분에 대해 자랑스럽게 생각하고 있다.

저희 같은 경우에는 조지타운에서 25년의 경험을 가지고 약 870만대의 차를 생산해 왔다. 미시시피, 멕시코 공장 등 새로운 공장들의 모 공장(Mother Plant) 역할을 수행하고 있다. JD파워는 북미에서 명성 있는 독립기관이다. 조지타운공장은 JD파워 어워드(JD POWER AWARD)에서 9차례 수상한 바 있다. TMMK는 세계에서 가장 많이 수상한 곳이다. 또한, 2011년 Initial Quality Study 결과 보시는 바와 마찬가지로 100개당pph당 16개 문제가 줄어들었다. 산업 기준으로 봤을 때 108pph보다 이것보다 더 좋은 수치를 나타냈다. 논 럭셔리(Non-luxury)부분에서 최고라고 할 수 있고, 다시 탑10에 진입할 수 있게 되었다.

컨슈머리포트는 소비재 관련해서 북미에서 가장 신뢰를 받고 있는 잡지이다. 렉서스와 사이언을 포함해 약 23개의 제품이 컨슈머리포트가 추천해주었고 14개의 토요타 제품이 추천되었다. 북미에서 가장 많은 컨슈머리포트로부터 추천을 받은 사례이다.

그리고 켈리블루북은 자동차 재 판매시 가치에 대해서 평가를 하는 권위기관이다. 토요타의 경우, 여기서 최고의 높은 순위를 받았습니다. 2012년형 신형 캠리의 경우에는 역시 북미에서 생산되는 차량 중 재판매 가치가 가장 높은 중형세단이라는 평가를 받았다.

Q: 미국에서 생산되는 다른 GM, FORD와 비교했을 때 토요타 품질이 다른지, 어떤 문제점이 있었는지 어떻게 개선이 되었는지 알려달라.

A: 가장 큰 차이점이라고 한다면 바로 사람이라고 할 수 있겠다. 저희 켄터키공장의 경우에는 고용하는 데 상당히 시간을 많이 소요하고 있다. 그 다음 길러내고, 교육을 하고 있다. 그리고 아시다시피 동일본 대지진, 리콜 사태 등 경제적으로 어려웠던 지난 시기에도 단 한 명도 해고하지 않았다. 오히려 이 기회를 삼아 재훈련하고 기술을 높여서 최고의 엔지니어, 페인트, 용접 등 세계 최고로 만들기 위해 저희는 노력했다. 가장 중요한 부분은 심장(Heart), 정신(Soul)이 아닌가 싶다. 오히려 질문을 드리고 싶다. 일하고 있는 사람들이 어떤 표정을 짓고 있는지, 어떤 마음을 가지고 보시면서 어떻게 느꼈는지 궁금하다.

A: 채영석국장: 공장의 타입으로 일본의 쯔쯔미 공장하고 알라바마의 벤츠 공장, GM 공장 등의 두 가지가 있다고 생각한다. 일본의 쯔쯔미 공장의 경우에는 심하게 얘기하면 직원들이 기계적으로 움직이고, 미국에 있는 다른 공장들은 직원들이 좋게 표현하면 여유가 있고 나쁘게 얘기하면 타이트하지 못하다는 생각을 받았었는데 그 두 개의 공장의 중간 정도가 되지 않을까 한다. 또 다른 점이라고 한다면 공간이 넓어서 스트레스를 덜 밟겠다라는 공장 건설에 대한 느낌이 다른 곳과 차이가 있는 것 같다.

Q: 공장 전체적으로 차체 공장에 로보트가 몇 대가 있으며, 인당 생산대수는 얼마나 되는지 그리고 시급이 27달러라고 했는데, 혹시 디트로이트 공장과의 시급차이는 어떠한지 알려달라.

A: 자동화가 어느 정도 되어있는지에 대해서는 차량마다 조금 차이가 있다. 로봇이 많이 사용되는 부분은 바디, 페인트, 같은 경우에는 많이 사용되고 있고, 조립 부분은 많이 사용되지 않는다고 얘기할 수 있고 약 4, 500대 정도가 있다라고 보시면 좋을 것 같다. 차체용접(Body Weld)같은 경우에는 600대의 로보트가 있고, 그리고 용접(Weld)공정 같은 경우에는 약 97%가 자동화 되어있다. 어셈블리 같은 경우네는 인체공학적 부분에만 도움을 줄 수 있기 때문에 로봇이 많이 들어가 있지 않다. 페인트에 대한 로보트 수는 정확한 답변이 어렵다.

인당 생산대수에 대한 부분은 각 직원들이 60초마다 요소작업을 하는데, 이걸 다 더한다면 계산할 수 있겠지만, 정확한 답변은 어려울 것 같다.

임금의 경우는 시급 27달러로 경쟁력이 있다고 생각한다. 자동차업계 같은 경우에는 계약 같은 경우가 변동이 심하고 이중 임금구조로 되어있으나, 시급 27달러의 임금은 경쟁력이 있다고 생각한다. 디트로이트3 같은 경우 대략적인 추산치는 이중임금구조(Two Tier)로 나가고 있다. 업티어(Up Tier)의 경우에는 시간당 29달러 + benefit로 나가고 있고, 다운티어(Down Tier)의 경우에는 시간당 19달러가 되고 있고, 디트로이트3에 의미하는 바는 신규직원이 있다라고 한다면 시급 19달러를 받게 된다라는 이야기이다.

Q: 한국에서는 자동차회사 밤샘근무를 없애는 것이 관심이 많다. 토요타 같은 경우에는 주간 2교대를 시행하고 있는 거 같은데 시행은 언제부터 했고, 시행 후 생산량 차이가 있는지 궁금하다. 또한 직원들의 복장이 각각이던데, 모두 정규직은 아닌 것 같다. 비 정규직 직원이 있는지, 비중은 어떻게 되는지? 가능하다면 정규직과 비 정규직의 임금차이는 어떻게 되는지 궁금하다.

A: 2교대 근무는 1989년도부터 시행되었다. 첫 번째 교대는 오전 6:30부터 오후 3:15까지 두 번째 교대는 오후 5:15부터 오전 2시까지 되어있고, 여기에는 초과근무시간은 포함되어있지 않다. 물론 직원들과 어떻게 일을 조금 더 쉽게 가족들과의 시간을 더욱 가질 것인가에 대해 지속적으로 이야기하고 있지만 현재는 변경이 없을 예정이다.

직원들의 복장 색깔을 통해 정규직, 비정규직을 얘기한 것 같은데 잘 본 것 같다. 다만, 유니폼색상이 다른 사람들은 많이 있다. 정규직 역시 고가시성 유니폼이 필요한 사람들은 고가시성 색상의 옷을 입히고 있고, 또한 카테고리마다 다른 유니폼을 입는 경우도 있다.

현재 켄터키공장의 비 정규직은 약 28% 정도이며, TMMK의 목표는 25%이다. 비 정규직을 유지하는 이유는 판매량을 고려했을 때, 판매량이 좋지 않을 경우에도 저희 정규직을 한 명도 해고하지 않았던 것처럼 가능하다면 비 정규직도 해고하지 않으려고 노력해나가고 있다.

피크 타임과 로우 타임이 있기 때문에 어느 정도 인력 조율이 필요하다고 생각한다. 피크 타임 같은 경우에는 약 50만, 로우 타임 같은 경우에는 30만 생산량이 있기 때문에 이 부분에 대해서 비정규직을 가지고 가면서 어느 정도 적정수준을 맞춰가려고 노력하고 있다.

그리고 임금에 대해서는 여러 등급이 있고, 계속적으로 올라갈 수 있도록 등급 조정을 하고 있고, 기본적으로 시간당 15불에서 기술이 올라감에 따라 지속적으로 임금이 올라갈 수 있도록 하고 있다. 일반적으로 비정규직의 경우 3년차까지 여기서 근무를 할 수 있고, 3년차가 지난 이후에 스킬레벨이 올라간 경우에는, 정규직 대상으로 고려되고 있다.

Q. 리콜 사태 이후 품질 관리 시스템이 어떻게 달라졌고, 그에 따른 평가는 어떠한지 설명해달라.

A. 뒷부분에 대해 먼저 얘기하자면 어떤 효과나 장점이 있었냐는 부분인데, 캠리는 가장 최고의 품질로 출시되었고 이 부분이 가장 큰 장점이었다고 얘기할 수 있다. 공장 하나에서 다 할 수 있는게 아니라, 다른 공장에서 여러 군데서 지원을 받아야 하는 부분을 알게 되었고, 그렇기 때문에 다른 공장에서도 최적의 기술을 가진 사람들이 지원을 해주었고 그 부분에서도 많은 부분을 배울수가 있었다. 이것 자체가 상당히 좋은 프로세스라고 생각한다.

그리고 많은 사람들이 토요타의 품질에 대해서 우려를 하고 있었던 것을 잘 알고 있다. 물론 저희 스스로도 이 부분에서도 걱정을 했었습니다. 하지만 확실히 느낀 교훈은 고객과의 커뮤니케이션을 훨씬 더 잘해야 한다는 것이다. 그리고 많은 사람들의 걱정했던 이유중의 하나도, 미디어에서도 과장 보도된 부분도 있기 때문이라고 생각한다.

한가지 예로 ACC(After Cruise Control)의 경우, 고속도로에서 이 기능을 가동하면 차가 지나갈 경우 레이져가 감지하면 속도가 줄어들고 자동차가 물러난다면 속도가 원래 속도로 올라가는데, 이에 대해 운전자들은 갑작스럽게 가속이 일어나는 현상이라고 이해할 수 있다. 그렇기 때문에 이 부분에 느꼈던 점은 저희의 기능이 있다고 한다면 기능 하나하나에 대해서 고객 안전에 대한 부분이기 때문에 더 잘 설명을 해야 한다는 것이다.

아시다시피 NASA에서 품질 부분에 대해 매우 철저하게 셀 수 없는 많은 조사를 했었다. 테스트 결과 문제가 없다는 걸로 판명되었다. NTHSA의 DB같은 경우를 보면, 45건의 공식 조사가 현재 이뤄지고 있다. 지난 4개월간 저희는 조사받고 있는 경우가 하나도 없었다. 물론 리콜 사태 발생 이후 어떻게 보면 저희는 하우스클리닝을 하는 단계라고 생각한다.

그때 이후 저희 스스로에게 철저하게 검증을 했었다. 아키오 토요다 회장이 저에게 “직접 고객의 안전은 절대 위험에 처해서는 안된다. 이 부분에 대해서는 매우 빠른 조치가 필요하다. 그리고 이상한 요소가 있다면 하나하나 다 뚜껑을 다 열어서라도 밑바닥까지 다 살펴보는 마음가짐으로 임해라.”라고 지시했다. 이에 따라 지난 1년 반 동안 모든 문제를 다 청소했다고 생각하고 있으며, 그리고 이 부분에 대해서 조사 한 건이 이뤄지고 있지 않다는 점에 대해서 매우 자랑스럽게 생각하고 있다. 그렇기 때문에 여러분의 가족과 친구를 위한 안전한 자동차를 현재 공급하고 있다.

Q. 리콜 사태 이후 공장이 어떻게 바뀌었는지 구체적으로 설명해달라.
A: 첫 번째는 조금 전에 얘기했듯 여러 공장이 참여한 프로세스가 있었다. 또한, 요즘 같은 경우는 수학적 데이터를 기반의 시뮬레이이션 많이 하고 있지만 저희는 기본기로 돌아가고자 하는 마음으로 돌아가서 100대 이상의 프로토타입 차량을 만들어서 여러가지 테스트와 평가를 했었다. 뿐만 아니라 저희 메니지먼트팀에서 리스카를 가지고 직접 운전을 하면서 테스트 드라이브를 참여하여 시행했다. 세 번째로 공급자들을 대상으로 감리 수위를 높였다고 볼 수 있음 좋겠다. TMMK만 전체 감리를 하는 것이 아니라, 업무별로 분리하여 예를 들어서 특정 공장의 경우에는 섀시만 검토하고, 특정공장의 경우에는 브레이크만 직접 감리를 나가는 등에 대한 개선이 있었다.

Q. 공장 잘 봤고, 기본적으로 공장 자동차 가면 순식간에 봐서 잘 모르겠는데 북미공장에 비해서 가장 큰 특징이 뭔지? 안돈 로프 이 공장에서만 적용되는 건지, 이 공장만의 특징이 무엇인지 설명해달라. 또 하나는 한국 고객들이 기대하고 있는데 미국에서 생산되기 때문에 미국지형에 맞는 미국소비자들을 위한 서스펜션 신경을 썼을 것 같다. 한국지형과 미국지형이 달라 우려가 있을 것 같은데 그 부분에 대해 알려달라.

A: 가장 큰 특장점은 경험이 가장 많은 부분이다. TPS 처음부터 참여를 했었고, 공장 처음 열었을 때부터 일본에서 많은 트레이너를 통해 Toyota Way에 어떤 건지에 대한 지원을 받아왔다. 명성을 쌓아오며 모공장으로써 바하, 미시시피, 공장들을 지원해 나갈 수 있고 여러가지 경험을 쌓을 수 있게 되었고 또한 많은 공장들에게 Toyota Way, TPS에 대해 지도를 하며 능력을 개발이 되었다고 생각한다.

지형적인 부분에 대해서는 자동차 트림이 여러가지 다양한데, 한국에 수출하는 모델에 대해서는 한국 지형에 맞는 서스펜션이 들어가야 있다고 생각하고, 그리고 아까 스티브안젤로 회장의 얘기처럼 고객의 이야기를 좀 더 들어야 된다 그리고, 고객과 긴밀해져야 한다라는 부분 역시 명심하고 있다. 그리고 만에 하나 이슈가 있다고 한다면 저희가 그것을 수정을 할 수 있는 능력을 가지고 있다. 하지만 더 중요한 것은 예전부터 일본에 있던 차량을 한국에 수출했었기 때문에 그게 따로 별도로 노는 것이 아니라 저희의 경험이었기 때문에 한국 고객의 니즈를 이해한다고 생각한다

Q. 쓰나미 이후 공급에 문제가 있었을텐데, 보완이 잘 되었는지?

A: TMMK측면에서 보면 YES고, 전체 북미가 그렇다라고 답변을 드리기는 어렵겠지만 전반적으로 볼 때 쓰나미뿐만 아니라 태국에 있었던 홍수에 대한 피해에 있어서도 회복 중에 있다라고 보면 되겠다.

스티브안젤로 끝인사
TMMK에 방문해줘서 감사하다. 인디아나 공장 한국에 수출한다는 사실에 대해 매우 들떠있다. 윌제임스 사장을 포함해 직원들 모두 이 사실에 대해 역시 흥분하고 있다. 물론 제 마음대로 한국사람들이 캠리, 시에나를 좋아하게 할 수는 없겠지만, 품질은 통제할 수 있다. 조그만 이슈라도 조속한 조치를 취할 수 있다라는 약속을 드리겠다. 이는 한미의 훌륭한 협력에 있어 시작에 불과한다고 생각한다.

스티브 안젤로 (Steve St. Angelo)

 토요타 켄터키 공장(TMMK), 토요타 미시시피 공장(TMMMS) 회장
 북미 토요타 생산 기술 법인(Toyota Motor Engineering & Manufacturing, North America, Inc.) 수석부사장
 토요타자동차(Toyota Motor Corporation) 상무이사
 북미 품질관리특별위원회(North American Quality Task Force) 최고품질책임자

스티브 안젤로는 2005년 4월 1일, 토요타의 가장 큰 해외 생산 공장인 토요타 켄터키 공장의 생산 부사장으로 발령받은 후 2006년 6월에 그는 토요타 켄터키 생산 공장의 사장으로 임명되었다. 그 후 2010년 8월 1일 켄터키 조지타운(Georgetown, Ky)의 공장과 더불어 토요타 미시시피 생산공장의 회장직에 올랐다.

2007년 6월 그는 토요타의 북미 지역 엔지니어링 및 생산 활동을 지원하는 북미 토요타 자동차공업 주식회사(TEMA)의 전무로 임명되었다. 2009년 6월에는 그는 자활 그룹(SSR) 전략 경영샵(SSR, Strategic Business Management Shop Self Reliance Group)과 더불어 북미 생산지원센터를 책임지는 TEMA의 부사장으로 승진했다. 또한 2009년 6월, 그는 토요타자동차의 상무이사로 임명되었다.

2010년 3월, 그는 북미 품질관리특별위원회의 최고품질책임자로 선임되었다. 그의 임무는 토요타자동차의 아키오도요타 회장이 주창한 여섯 가지 중점 실행 계획을 수행하는 것을 포함한다. 해당 계획의 요소들에는 향상된 품질 보증과 고객 리서치의 강화, 품질 경영 훈련의 강화, 외부 전문가들을 통한 모범 사례들의 통합, 규제 기관들과의 긴밀한 협력 및 지역 자치권의 개선 등이 있다.

TMMK의 회장으로써, 안젤로는 캠리와 캠리 하이브리드, 아발론, 신형 벤자와 함께 4기통과 6기통 엔진 및 엑셀을 생산하는 750만 평방 피트 규모의 설비에 대한 모든 책임 지고 있다.


자동차 생산 분야에서 그가 쌓아온 35년 이상의 경력은 디트로이트 GM의 피셔바디 플리트우드(Fisher Body Fleetwood) 공장의 생산 팀 멤버에서부터 시작됐다. 그는 GM에서 몇몇 조립공장과 GM의 기술센터에서 엔지니어링 및 공장 경영과 관련한 다양한 리더십 역할을 수행했다.

또한, 그는 생산 공학과 생산 관리, 품질에 이르는 세가지 주요한 사안들을 책임져야 했던 멕시코 GM에서 생산 감독의 역할을 담당했다.

1995년에는 GM과 캘리포니아 토요타의 합작 회사인 누미(NUMMI)로 옮겨갔다. 이곳에서 그는 수석 고문과 2001년 9월 부사장으로 활동하였다.

1955년 12월 디트로이트에서 태어난 그는 마돈나 대학교(Madonna University)에서 컴퓨터 공학과를 졸업하고, 케터링 대학교(Kettering University)에서 생산 관리 석사 학위를 받았으며, 헨리 포드 대학의 산업 경영과 전자 기술의 준 학사학위를 수료하였다. 아울러 그는 펜실베니아 대학교 와튼 스쿨에서 경영자 개발 계획 과정을 밟았다.

그는 현재 고등교육과 관련한 캔터키 상업회의 특별위원회(Kentucky Chamber of Commerce Task Force)에 동참하고 있으며 일/미 캔터키 학회와 전미제조업자협회의 이사회에 소속되어 있다.

(자료제공; 한국토요타자동차)
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