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글로벌오토뉴스 채영석 국장은 30년 동안 자동차 전문기자로 활동해 왔으며 인터내셔널 엔진 오브 더 이어, 월드 카 오브 더 이어의 심사위원이다. 골드만 삭스 등 투자은행들과 다른 시각으로 산업 분석을 해 오고 있다. 지금까지 3,000종 이상의 차를 타고 시승기를 쓰고 있으며 세계적인 모터쇼와 기술세미나 등에 참석해 글로벌 차원의 트렌드 분석에 힘을 쏟고 있다. 2013년 골드만 삭스가 유가 200달러 시대를 이야기했을 때 역으로 유가 폭락 가능성이 있다는 칼럼을 쓰기도 했다.

77. 20세기, 2009년, 그리고 2019년의 GM
채영석의 Global Insight 77

페이지 정보

글 : 원선웅(mono@global-autonews.com)
승인 2019-03-11 08:08:48

본문

GM이 유럽과 인도시장에서 철수하고 대대적인 구조조정을 하는 등 획기적인 변화를 추구하고 있다.  미래를 위해서 선택과 집중을 해야 한다는 전략도 강화하고 있다. GM을 이끌고 있는 CEO 메리바라는 자동차산업의 변혁기를 맞아 정확한 경영 판단이 필요하다며 지금 GM의 정책은 올바른 방향이라고 주장하고 있다. 이 때 떠 오르는 것은 20세기 황금시대를 구가했던 미국과 2009년 파산보호신청으로 새롭게 태어난 GM이다. 20세기 미국을 자동차 왕국으로 만든 주역이었던 GM이 100년만의 변혁의 시기에 어떤 전략을 추구하고 있는지 짚어 본다.

 

글 / 채영석(글로벌오토뉴스 국장)
 
내연기관 자동차를 발명한 것은 독일이지만 그것을 산업화한 것은 미국이었다. 자동차라는 기동성을 활용해 미국은 2차 세계 대전의 승전국이 되었고 그 결과 패권국의 지위를 확고히 했다. 그것을 이끈 것은 포드와 GM이었다.

 

대량생산의 시작을 알리는 대표적인 모델로 꼽고 있는 T형 포드는 모델 체인지를 하지 않고 단일 모델로 1,574만대 생산이라는 당시로서는 있을 수 없는 기록을 세웠다. 그보다 더 큰 변화는 GM 의 브랜드 계열화와 모델체인지라는 마케팅 기법이었다. 하나의 모델로 시장에서의 반응을 지속적으로 얻기에 어렵다는데 착안해 매년 새 모델을 만들어 소비자들을 끌어 들이는 전략을 사용하기 시작한 것이다.

 

그런 GM의 전략은 시대적인 흐름과 맞아 떨어져 미국의 자동차업계는 1930년대 이후 적어도 규모의 측면에서는 세계를 주름잡았다. GM은 1931년에는 미국 최대 메이커로 부상해 오랜 영화의 바탕을 마련했다. 이후 끝없는 성장을 거듭해 1954년에는 미국 내 시장 점유율 50%를 차지하며 군림하기 시작했고 그 해 자동차 누계 대수 5,000만대를 돌파했다.

 

GM및 포드와 크라이슬러를 합해 소위 말하는 빅3로 완전히 통합된 1950년대와 1960년대까지 미국의 자동차산업은 세계를 호령했고 더불어 미국 경제를 부흥시켰다. 전 세계 자동차의 81.5%가 미국산이었다. 물론 미국 내에서는 1920년대 후반 철도산업과 자동차산업 중 어느쪽을 택할 것인가에 대한 논란 끝에 자동차쪽으로 결정하면서 그 힘은 훨씬 커진 역사도 있다.

 

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그 결과 미국에서는 “미국에 좋은 것은 GM 에 좋다.”는 격언(?)이 생길 정도로 자동차산업은 미국을 상징하는 위치에 오르게 됐다. 자동차산업의 발전은 미국의 발전이라는 공식이 성립될 정도였다.

 

모든 일이 그렇듯이 과유불급이다. 거대한 덩치로 성장한 미국의 자동차업체들은 배가 불렀다. 이후 기술 개발보다는 정부 쪽 로비에 더 많은 비중을 두고 금융산업과 연계해 자동차 판매대수를 끌어 올리는 데만 모든 신경을 집중하게 된다. 사실 규모의 경제가 우선이라는 자동차산업의 특성을 고려한다면 특별한 변수만 없었다면 여전히 디트로이트 빅3는 자신들의 입지를 유지해 갈 수 있었을 것이다. 시장의 힘 때문이다.

 

그러나 그들이 창조하고 그들이 기업화를 위해 사용했던 수법들이 그들의 목을 죄는 결과를 낳게 될 줄은 아무도 몰랐다. 미국의 자동차산업이 오늘날과 같이 성장하게 된 또 하나의 요소는 금융산업과 연계한 할부 판매다. 거액의 돈이 필요한 자동차를 분할 납부를 통해 구입할 수 있게 해 자동차의 수요를 상상 이상으로 끌어 올렸다.

 

 

2009년과 2019년의 GM, 무엇이 같고 무엇이 다를까?

하지만 그것은 동시에 금융위기가 닥치자 모든 시스템이 정지될 수밖에 없는 처지에까지 몰리는 악재로 작용했다. 그러면서 미국 자동차산업의 근본적인 문제들이 일거에 드러났고 더 이상 자력으로는 어찌해 볼 수 없는 상황에 도달했다. 2008년 기준으로 시장 점유율은 22%, 고용 인력은 25만 명으로 줄어버렸다. 반세기의 세월이 지나면서 GM의 위상은 비교할 수 없을 정도로 초라해져 버렸다.


가장 큰 문제는 미국 디트로이트 빅3가 시장 변화에 대응하지 못한 것이다. 그 내부에는 방만한 경영, 제품 투자 소홀이라고 하는 필요한(?) 모든 악재가 있었다. GM 릭 왜고너 회장의 연봉은 스톡옵션을 포함해 1,700만 달러가 넘었다. 그는 경영 파탄의 책임을 지고 물러나면서도 2,000만 달러가 넘는 퇴직금을 챙겨갔다. 그러면서도 그들은 근로자의 임금이 높다는 것만을 지적했다.


그들의 책임을 회피하기 위해 2008년 11월에 디트로이트 빅3의 수뇌부는 연봉 1달러 이야기를 들고 나왔었다. 그러자 미국의 자동차 저널리스트들은 2,000만 달러를 가져가도 좋으니 자동차회사를 살려내라는 비아냥 어린 목소리를 내기도 했다.


잘 나가던 시대에 취해 제대로 된 제품 포트폴리오를 구축하지 못한 것도 몰락의 원인이었다. 고유가 시대 대응할 수 있는 중 저 배기량 모델의 라인업 구축이 안되어 있다는 것이다. ‘자동차회사는 뉴 모델을 먹고 산다.’는 격언이 나오도록 한 당사자인 그들이 시장의 니즈에 부합한 신차를 내놓지 못한 것이다.


물론 그들이 구조조정 등 소위 말하는 ‘뼈를 깎는 고통’을 감내하며 생존을 위한 노력을 전혀 하지 않은 것은 아니다. 1992년에 실시한 대대적인 구조조정을 비롯해 1998년에는 디트로이트 빅3가 뭉쳐 14개 공장의 문을 닫고 15만명을 감원하는 등 군살 빼기를 했다. 2001년 911 테러를 계기로 다시 한 번 고삐를 죄기도 했다. 그럼에도 과 비용 문제에 대한 뚜렷한 성과가 나오지 않았다.


GM을 비롯한 디트로이트 빅3의 수뇌들은 그런 가운데도 근본적인 체질 변화보다는 발등의 불을 끄는 데만 급급했다. 방만한 경영이라든가 미국 내 7천개에 달하는 딜러수로 인한 비용과다, 또 다른 고비용의 대표적인 존재인 노조와의 흐지부지한 관계 등을 앞장 서서 해결하고자 하는 의지를 보이지 않았다.

 

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그보다는 친환경차를 화두로 네 세우며 세간의 이목을 분산하려는 편법을 동원했다. GM을 비롯한 디트로이트 빅3 는 해마다 친환경차의 기술 개발을 호언했었다. 어떤 때는 연료전지차를 빠른 시일 내에 상용화한다고 큰 소리를 쳤다가 하이브리드카의 수요에 대응하기 위해 기술을 개발하겠다고 전략을 수정하기도 했다. 그것이 여의치 않자 2008년에는 에탄올을 연료로 사용해 석유의존도를 낮추겠다는 계획을 야심차게 발표하며 수렁에서 빠져 나갈 방법을 찾은 것처럼 호들갑을 떨었다. 그러더니 전기차가 그들의 미래를 책임져 줄 것이라며 대대적인 기술 개발을 선언하기도 했다.


하지만 빅3는 기술 개발보다는 그것을 내 세워 정부로부터 자금을 지원받아 보려는 도구로 활용했다.


그런 노력마저도 2003년 부시 정권이 이라크를 침공하면서 서서히 한계를 보이기 시작했고 급기야 2008년에는 곪았던 상처가 한꺼번에 터져 버렸다. 갑작스러운 고유가 시대의 도래로 상황이 급변한 것이다. 이라크 침공으로 인해 촉발된 원유가 상승은 금융자본이 석유산업을 흔들기 시작했고 급기야 초 고유가 시대에 이르게 된 것이다. 참고로 2003년 원유가는 배럴당 18달러선이었던 것이 2008년에는 150달러까지 급등하며 자동차뿐 아니라 모든 시장을 뒤흔들어 버렸다. 부시는 석유 생산업체에게는 천문학적인 이익을 남겨 주었지만 자동차업체들을 나락으로 몰았다는 비난을 면키 어렵게 되었다.


결국은 석유산업과 마찬가지로 금융산업으로 변질된 미국의 자동차산업은 예정된 파산의 길을 걸을 수밖에 없었다. 더불어 여전히 규모의 경제에 집착하는 일부 전문가들의 전망을 무색하게 만들어 버렸다.

 

 

두 마리 토끼를 다 잡을 수 있을까?

2009년과 지금은 상황이 많이 다르다. 미래학자들의 예측과는 달리 주기적인 금융위기는 도래하지 않았다. 미국의 경기도 상대적으로 양호하다. GM도 당시 CFO출신의 CEO와는 달리 GM에서 여러 부서를 두루 거친 CEO가 이끌고 있다. GM의 CEO 메리 바라는 지금 선제적으로 변화의 시기에 대응하고자 하는 전략을 구사하고 있다. 흑자 기조의 경영 환경인데도 대대적인 구조조정과 선택과 집중이라는 화두를 바탕으로 업태 전환을 꾀하고 있다.


구조조정에서 가장 두드러진 것은 해외 시장 철수다. 오펠과 복스홀을 PSA그룹에 넘기며 유럽시장에서 철수했으며 소형차 중심의 인도시장에서도 철수했다. 동시에 전 세계 7개의 공장을 폐쇄하고 미국 내 6,000명 이상의 감축을 포함해 15%의 인원을 줄인다. 여기에는 경영진 25% 축소도 포함된다. 2018년 11월 이런 구조조정 내용에 대해 트럼프 미 대통령은 불만을 표시하며 중국 내 생산 중단을 촉구하기도 했다. 400만대 이상 판매되고 있는 시장에서 철수하라는 트럼프의 말을 들을 경영자가 있을까?


이런 일련의 조처에 대해 GM의 메리 바라는 자동차산업의 격변기에 정확한 경영 판단이 필요하다고 설파했다. GM이 지금 하고 있는 모든 정책은 자동차산업의 업태가 바뀌는데 대응하고 주도하기 위한 것이라는 얘기이다. 지속 가능한 발전을 위해 근본적으로 자세를 전환하는 것이 필요하다는 것이다. 지금까지의 하드웨어 중심의 자동차회사에서 소프트웨어와 전동화, 자율주행차 부문에 대한 투자를 강화해 나간다는 것이 핵심이다.


언제나 그랬듯이 구조조정이 발표되던 날 뉴욕증시에서 GM 주가는 전날보다 4.79% 상승했다. 자본가들은 일반인들의 일자리보다는 그들의 이익을 우선시하기 때문이다. 하지만 GM의 이런 움직임이 뜻대로 진행될지는 미지수다. 우선은 미국 시장의 성장 둔화와 수요의 변화가 문제다. 2018년 미국시장은 0.8% 증가하는데 그쳤고 2012년 51%였던 세단의 비율이 2018년에는 31.7%까지 떨어졌다.

 

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이 때문에 GM은 세단의 생산 자원을 라이트 트럭으로 전환하고 있다. 픽업 트럭과 SUV의 판매 증가는 GM으로서는 반길 일이다. 그만큼 수익성이 높기 때문이다. 이런 변화에 발맞춰 GM은 크로스오버를 생산하기 위해 미시건 주의 랜싱 공장에 3,600만 달러를 투자하기로 했다. 현재 랜싱 공장에서는 쉐보레 트래버스와 뷰익 엔클레이브를 생산하고 있는 중이다.


GM은 2009년 이후 랜싱 공장에 6억 달러 이상을 투자한 상태다. GM은 미시건 주에서 강력한 입지를 확보하고 있기 때문에 앞으로 이 곳에서는 전략적인 투자가 계속 이루어질 것으로 보인다. 하지만 미국 우선주의를 주창하고 있는 트럼프 정권의 관세정책 변화에 따라 캐나다와 멕시코 등에 의한 혜택도 줄어 수익 악화 요인이 변수로 작용하고 있다.


또 하나는 트럼프 정권의 연비규제 완화정책으로 인해 전동화차의 보급에 제동이 걸리게 됐다는 점도 GM의 업태 변화를 가로막는 요인이 될 수 있다. GM은 그런 상황 때문에 배터리 전기차 볼트(Bolt)의 판매에 문제가 생겼다. 연비규제 완화가 최종 결정되면 2025년 미국 내 전동화차 판매 비율이 54%에서 3%로 떨어지게 된다는 전망치도 나와있다.


이 때문에 GM은 배터리 전기차를 보급형이 아닌 고급형으로 전환해 캐딜락에 배터리 전기차 버전을 생산하는 쪽으로 일단 방향을 선회했다. 일정 수준에 오르기까지는 테슬라나 독일 메이커들처럼 고급화 전략을 추진하겠다는 것이다. 물론 규모의 경제 확보를 위해 뷰익과 쉐보레 브랜드 등을 통해서도 2023년까지 20개 이상의 새로운 배터리 전기차를 출시한다는 계획은 변함없다. 10년 내에는 모든 브랜드에 배터리 전기차를 라인업한다. 더 먼저 선보였던 GM 친환경차의 상징적인 존재인 항속거리 연장형 전기차 볼트(Volt)는 단종이 예정되어 있다.

 

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GM은 이런 상황에서도 미래를 대비하는 데에 많은 공을 들이고 있다. 가장 힘을 쏟고 있는 미래 산업으로 자율주행차와 모빌리티 서비스 부문을 선택하고 그에 집중하고 있다. 올 해 안으로 GM크루즈를 통해 레벨4에 해당하는 완전 자율주행차 크루즈 AV를 양산한다는 계획이다. 볼트(Bolt)를 베이스로 하는 크루즈 AV는 라이다(LIDAR) 5개, 싱글 카메라 16개, 밀리파 레이더 21개를 탑재한다. 통상적인 스티어링 휠과 페달 등은 없다.


GM은 크루즈AV를 라이드 셰어링 용 등 모빌리티 서비스를 위한 사용을 상정하고 있다. 그 사업은 GM의 전 사장 댄 암만(Dan Ammann) GM크루즈 사장이 주도한다. GM은 2016년 초 새로운 카쉐어링 서비스 '메이븐(Maven)'을 미국에서 시작했다.


GM의 모빌리티 서비스에 관한 사고는 2년 전 기자가 특별히 만난 GM 북미 사장 앨런 베이티와의 인터뷰 내용에 잘 나타나 있다. 그는 GM이 이 분야에서 선두적인 역할을 할 수 있을 것이라고 주장한다.


“GM이 변화된 환경을 선도할 수 있는 아주 좋은 위치에 있다고 생각한다. 향후 50년 간 인구의 상당한 성장이 있을 것이다. 따라서 자동차 시장도 계속해서 성장할 것이다. 여전히 자동차산업이 개척하지 못한 기회들이 많이 있다. 자동차산업은 앞으로도 오랜 기간 계속해서 지속될 것이다. 우리가 이야기하는 것은 새로운 모빌리티 솔루션을 제공하기 위한 다른 사업 영역으로의 확장이다. 그게 정말 우리가 하고자 하는 이야기이다.”


모빌리티 솔루션에 필요한 자율주행차에 대한 그의 생각은 오늘날 자동차회사들이 ICT회사들과 어떻게 다른 자세를 갖고 있는지를 보여 주고 있다.


“우리는 페달과 핸들, 운전자가 없는 완전 자율주행 차량공유 자동차를 보게 될 것이다. 하지만 우리는 또한 운전자가 운전을 하고 싶을 때는 할 수 있지만 그렇지 않을 때 활용할 수 있는 자율주행 기능을 가진 차량도 보게 될 것이다. 우리는 사람들이 자동차를 운전하고 싶어하지 않는다고 생각하지 않는다. 전혀 그렇게 생각하지 않는다. 다만 사람들이 운전을 하기 싫을 때도 있다고 생각한다. 그럴 때 자율주행 기능을 활용하면 된다. 크루즈 컨트롤을 활용하는 것과 같다.”

 

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하지만 2018년 하반기 캐딜락의 구독서비스가 수익성 문제로 중단된 것에서 알 수 있듯이 아직은 ‘미래의 먹거리’다. 미래 먹거리에 대한 싸움은 전혀 다른 차원에서 전개되고 있다.


어쨌거나 GM의 구조조정은 일단 긍정적으로 나타나고 있다. GM은 2018년 840만대를 판매해 2017년보다 1% 증가한 1,470억 4,900만 달러의 매출액을 기록했다. 영업 이익은 80억 1,400만 달러를 기록했다. 2009년 파산보호 신청을 한 것을 떠 올리면 수익성이 아주 좋아졌다. 2015년 이후 미국에서 크로스오버와 트럭의 판매가 12% 증가한 것과 중국에서 7% 증가한 것이 영향을 미쳤다. 미국에서의 평균 차량 거래 가격은 약 36,000 달러에 달했다.


미국 정부는 2003년 이라크 침공으로 미국의 자동차산업을 나락으로 떨어 트렸었다. 그 결과 2009년 파산보호 신청으로 인해 ‘새로운 GM’이 탄생했다. 2019년에는 트럼프의 미국 제일주의와 연비규제완화가 미국 내 자동차회사들의 수익성을 올려 주기도 하면서 동시에 발목을 잡고 있는 형국이다. 이런 상황에서 GM은 수익성 제고와 미래의 준비, 즉 구조조정과 선택과 집중이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을지 세계가 주목하고 있다.  

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