합병 5년 다임러크라이슬러, 그 명과 암

다임러-벤츠와 크라이슬러가 1998년 합병했을 당시 많은 사람들은 폭 넓은 잠재력을 바탕으로 그 시너지 효과가 상당할 것이라고 전망했었다.

그 합병은 독일의 고급자동차 기술과 재빠르게 몸집을 줄인 미국 경영진의 결합이었고, 대서양을 사이에 둔 전설적인 두 자동차 브랜드, 다임러 벤츠의 매끈한 메르세데스 세단과 당시로서는 높은 인기 속에 수익성이 높은 크라이슬러의 지프 디비전의 SUV와 닷지 디비전의 픽엎이 한 팀을 이룬 것으로 누구나 좋은 평가를 내렸었다.

그리고 비용을 절감하여 다임러크라이슬러 AG를 일본과 독일, 그리고 미국의 자동차회사들 간의 혹독한 경쟁을 견디어 이겨낼 수 있는 거대 자동차 회사로 만들고자 하는 저변에는 규모의 경제의 논리가 있었다.

다임러크라이슬러는 5년 지금도 여전히 그러한 잠재력을 바탕으로 시너지 효과를 발휘하기 위해 고군분투하고 있다.

협상의 기획자이자 주관하는 입장에 있는 CEO 위르겐 슈렘프(Juergen Schrempp)의 진두지휘 하에 두 회사의 합병은 크라이슬러의 새로운 세단에 메르세데스의 첨단 드라이브 트레인을 채용한 뉴 모델이 등장하고 있다. 또 메르세데스의 SLK 모델의 엔진과 다른 부품을 공유하는 크라이슬러의 크로스파이어 스포츠카 등 새로운 모델의 탄생 등으로 이제야 그 수확물이 하나씩 그 모습을 드러내기 시작하고 있다.

슈렘프는 다임러크라이슬러가 앞으로 더 많은 신 모델을 선보일 것이라고 밝혔다. "합병으로 인한 완벽한 강점을 보여주기 위해서는 어느 정도의 시간이 지나야 한다. 그러나 우리는 서로 다른 브랜드를 갖고 있던 회사니 만큼 어떻게 협조해야 하는 가를 먼저 배워 나가야 한다" 고 그는 드 슈피겔 지와 인터뷰에서 밝히고 있다. 다시 말해 다임러 벤츠와 크라이슬러가 합병했을 때는 어떤 식으로 할 것인지의 공조방법에 대한 교과서는 없었다는 것이다.

부품과 설계작업을 서로 공유하여 비용을 줄이고 생산량을 늘려 비용은 저감하게 된다. 그러나 배워 나가는 동안 회사의 주가와 수익률 특히 수익성이 취약하던 크라이슬러는 심각한 침체기를 겪었다.
크라이슬러는 GM 및 포드와의 가격 전쟁으로 인해 2사분기에 11억불의 적자를 기록했고 3사분기 소득은 겨우 1억7,100만 달러에 그쳤다. 크라이슬러 그룹의 CEO 디터 제체(Dieter Zetsche)사장이 2001년 시작된 구조조정에서 3만여명의 인원감축과 6개의 공장을 폐쇄한 후에 고통을 통해 얻어진 결과였다.

다임러크라이슬러는 2003년 크라이슬러 소득 예상치를 얼마 안되는 영업수익으로 줄였으며 적자를 기록할 수도 있다는 가능성을 내비쳤다.
한편 다임러크라이슬러가 계속 이윤을 낼 수 있는 것은 메르세데스의 꾸준한 수익과 상용차 부문이 수익으로 돌아섰기 때문이다.

지금까지 합병의 여러 가지 유산 중 하나는 다임러크라이슬러의 주가이다. 1998년 합병 계약서에 서명을 한 후 다임러크라이슬러의 통합 주식은 11월 12일 뉴욕 주식거래소에서 합병에 대한 기대와 폭등을 예상한 매입으로 인해 상향가인 84.31불에 거래되기 시작했었다. 하지만 지금은 지난 몇년 동안의 경제적인 어려움과 주식시장의 손해로 인해 30불 범위 내에서 거래되고 있다.

두 회사의 합병은 독일 뉴스 매체에서는 비판을 받았다. 최근 드 스피겔 지에서는 어떤 면이 더 좋은 지를 확실히 알면서도 이중성을 지니고 있는 회사로 지칭하였다.

그럼에도 불구하고 5년 전 합병이 이루어질 때 합병 당사자들에게는 각자에게 없는 것을 얻고자 하는 의도로 이루어진 것이었다. 크라이슬러에게는 미국 이외의 지역에 입지를 확보하는 것이고, 다임러-벤츠 측에서는 메르세데스의 대량 판매를 위한 노하우와 북미 시장을 개척할 수 있는 전초기지로 삼을 수 있기 때문이었다.

합병 당시 크라이슬러의 CEO였던 로버트 이튼은 북미 시장에서는 크라이슬러는 만년 3위의 위치에 있었기 때문에 세계적인 합병이 이루어지고 있는 시기에 회사의 미래를 보장할 수 있는 공동사업자가 필요하였다. 슈렘프는 다임러가 크라이슬러의 기업문화와 빠르고 저렴하며 몸집을 줄이는 능력을 다임러와 연계시키는 것을 검토하였다. 그러나 이 능력은 크라이슬러의 사장이 퇴직한 후엔 쇠퇴해 버렸거나 사라져 버린 것이고 어떤 경우엔 합병으로 완전히 내몰린 것도 있다.

합병회사의 본사는 미시간 주의 오번 힐즈와 슈튜트가르트 두 곳이었지만 최고 경영진들이 거의가 독일인이었기에 합병회사는 독일에 적을 두게 되었다. 크라이슬러의 현 사장인 디터 제체는 전 메스세데스-벤츠의 임원으로 미시간주의 종업원들과 여론을 잘 이끌어 자기편으로 빠르게 흡수하였다.

현재 투자자인 커크 커코리안(Kirk Kerkorian)은 크라이슬러의 대주주로서 다임러벤츠는 쌍방에게 동등한 합병이 아닌 경영권 탈취를 꾀하고 있다고 주장하며 연방법원에서 소송을 제기한 상태다.
오늘날 합병으로 인한 이윤을 극도로 제한적으로 나타나는 것은 다임러-벤츠와 크라이슬러간의 복제의 결핍이었다고 많은 분석가들이 평하고 있다.

"합병이 되어 밥 이튼(Bob Eaton)과 슈렘프(Schrempp)가 시너지에 대해 말했을 때 그것만으로도 깊은 인상을 주었다." 미시간주 앤 아버에 있는 자동차 연구센타 소장인 데이비드 콜의 말이다.

"서로 중복되는 부분이 없었다. 서로 중복되는 부분이 없었기 때문에 `플랫폼을 공유하자` 라든가 주요 부품을 공유하자`는 말을 할 수가 없었다. 한편으로 그들은 여러 시장에서 상대방에게 보태어 줄 제품이 없었기 때문에 서로 보완을 해 주는 식이었다. "

"그러나 합병에서 경제성을 얻는 것은 훨씬 어렵게 되었다."
이 합병회사가 할 수 있는 것은 고급 브랜드의 우수한 이미지를 손상시키지 않도록 크라이슬러와 메르세데스 제품에 같은 부품을 넣는 것 뿐이다.

일부 분석가들은 크라이슬러의 많은 문제들은, 포드와 GM이 0% 파이낸싱이나 구 모델의 라인엎 같은 값비싼 인센티브를 제공하며 판매경쟁을 하는 미국에서 가격전쟁과 같은, 합병과는 직접적인 관련성이 없는 것이라고 평한다.

"또 다른 문제는 그들이 시너지 효과를 거두고 있는가 하는 것이다. 만약 소득을 기대할 수 있다면 논쟁은 없을 것이다... 그러나 이것이 반드시 그들이 시너지 효과도 거두지 못했다거나 현재 시너지를 압도하는 다른 문제들이 있다는 것을 의미하는 것은 아니다. " 런던 J.P.모건의 애널리스트인 히만 슈 파텔이 의견을 제시하였다.

분석가들은 슈렘프의 통찰력은 여전히 효과를 발휘하고 있다고 보고 있다. 그것은 합병회사의 크라이슬러와 다임러-벤츠의 힘에서 나오는 것 아니라 크라이슬러가 대량 판매시장 제조업체인 미쓰비시와 현대 자동차와 손을 잡았기 때문이다. 이들과의 제휴에서 다임러크라이슬러 지분은 각각 37%와 9%이다. 이 세 회사는 함께 연간 140만기의 4기통 엔진을 생산할 계획이다.

미쓰비시와 크라이슬러가 차세대 소형차에 대한 공동의 작품을 개발하는 작업에 열중하고 있다.
"아직 어떤 판가름이 난 것은 아니다. 그 결과가 어떻게 나오는 가는 두 가지에 달려 있다. 하나는 세계 경제에 어떤 변수가 생기느냐이고, 또 하나는 다임러크라이슬러가 제품과 생산력에 어떤 변수를 주느냐에 있다. 게임은 아직 끝나지 않았다." 고 콜은 주장한다.