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데스크 | 자료- 르노닛산 제휴 5년간의 성과 및 목표 |

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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com) ㅣ 사진 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)  
승인 2004-04-01 06:35:49

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자료- 르노닛산 제휴 5년간의 성과 및 목표

르노와 닛산은 1999년 3월 27일 얼라이언스 체결 5주년을 맞았다.

두 자동차 회사는 얼라이언스 체결 5주년을 맞아 공동의 원칙을 재확인하고 미래에 대한 목표를 발표했다. 르노-닛산 얼라이언스는 현재 세계 5위의 자동차 그룹으로서, 각 파트너사의 아이덴티티를 존중하는 가운데 양사의 실적을 향상할 수 있는 능력을 보여주었다. 이러한 성과는 르노와 닛산이 모든 사업분야에서 발전시켜온 수많은 협력 프로젝트를 통하여 달성되었다.


르노-닛산 얼라이언스의 근간을 다진 협정이 체결된지 5년이 지난 오늘날, 제휴는 분명히 성공적이라는 것이 다음과 같이 입증되었다.
2003년 르노-닛산 그룹은 5,357,315대의 자동차를 전세계에 판매하였다. 판매량 분포를 보면 서유럽에서 2,296,123대를 판매하였으며, 북미에서 864,015대, 일본에서 827,368대를 판매하였다. 남미에서의 판매는 394,635대 (멕시코에서의 판매량 232,329대 포함), 중동과 아프리카에서의 판매는 827,368대에 달했다. 얼라이언스는 세계 자동차 시장 점유율 9.3%로, 세계 자동차 업체 중 세계 5위를 차지하고 있다.
이러한 실적은 양 파트너사가 각사의 아이덴티티는 존중하면서 실적을 위해서는 힘을 합치는 독창적이고 균형된 얼라이언스 정책을 선택했기에 가능했다. 공동 경영을 맞고 있는 르노-닛산 b.v. 형태가 이러한 정책 선택을 반영하고 있다.
얼라이언스는 또한 5년간 다수의 협력 분야를 발전시킬 수 있었다.


· 얼라이언스의 성공 요인: 실적 향상을 위한 전략적 의사 결정 기구

2002년 3월 28일 설립된 얼라이언스의 전략적 경영 회사인 르노-닛산 b.v.는 루이 슈웨체르 회장이 의장을 맡고 있는 얼라이언스 최고경영이사회의 8명의 멤버에 의해 운영되며, 협력 프로젝트를 관리 감독하는 전략적 의사결정 기구이다. 또한 르노-닛산 b.v.는 월례 회의를 통해 양사의 중장기 계획을 승인하고 공동 프로젝트를 결정할 뿐 아니라 그 진척상황을 모니터링 한다.
얼라이언스 최고경영이사회에 상정되는 협력 프로젝트는 양사의 직원으로 구성된 T/F 팀(CCT) 내 13개의 실무 그룹에 의해 추진된다. 이들은 르노와 닛산의 시너지 효과가 가능한 분야를 발굴하고 협력 프로젝트를 개발하며 이미 승인된 프로젝트의 추진 상황을 감독하게 된다. 9개의 각 기능별 T/F 팀(FTT)이 CCT의 업무를 지원하고 지원 분야의 절차와 자료를 조율하는 업무를 담당하고 있다.
협력 프로젝트를 결정하고 관리하는 과정에서는 담당자의 책임이 매우 중요시된다. 얼라이언스 프로젝트에 관여하는 모든 직원들은 그들이 약속한 것에 대한 결과에 책임을 진다.
진행중인 프로젝트의 진척상황은 상황판과 주요 지수들을 통해 모니터링되며 르노 경영위원회, 닛산 경영위원회(EC), 및 얼라이언스 최고경영이사회에 정기적으로 검토를 받는다.


· 1999년 이래 양사의 거의 모든 업무 분야에서 상당수의 공동 프로젝트를 실시

명확히 규정된 플랫폼 정책

르노와 닛산은 각 플랫폼의 생산량, 지역의 특수성, 유연성을 위한 모듈식 접근 방법이라는 세가지 전략적 요소를 감안한 특수한 플랫폼 정책을 수립했다. 얼라이언스의 플랫폼들은 이러한 요소를 통합하기 위해서 실용적으로 설계되었으며, 공동 부품 사용, 동일 플랫폼을 장착한 차량에 사용할 수 있는 공동의 파워트레인 "bank" 개발, 생산 설비를 공유할 수 있는 제조 공정의 단일화 등의 세가지 특징을 가지고 한다 (왜냐하면 공동 플랫폼으로 개발된 차량은 목표 시장의 근접성에 따라 어느 파트너의 공장에서도 생산할 수 있기 때문이다).

소형 차량 전용인 B 플랫폼은 대량 생산을 위한 엄청난 가능성을 가지고 있어서 공유의 가능성이 매우 높다. B 플랫폼은 엔트리급 차량용으로 처음 사용되었다. 닛산은 2002년 3월 출시된 신차 March/Micra 용으로 B 플랫폼을 일본에 처음 도입하였는데, 유럽에서는 2003년 1월 출시되었다. 2002년 3월부터 2003년 12월 말 사이에 닛산이 B 플랫폼에서 생산한 총 생산량은 650,000대이다. 르노 역시 B 플랫폼을 2004년 말에 출시될 Modus, 그리고 Clio의 후속 모델 용으로 사용될 예정이다.

C 플랫폼은 유럽식 기준과 남미와 같은 시장에 처음으로 적용되었다. 중형차 전용 플랫폼으로, 르노는 이 플랫폼을 2002년 7월 이래 Mégane II 계열 차량에 사용해왔다. 2002년 9월부터 2003년 12월 말 사이에 생산된 Mégane II의 6가지 버전 차량의 총생산량은 약 660,000대이다. 닛산도 이 플랫폼을 자사 제품에 맞게 적용하고 활용할 것이다.

대형차 전용인 D 플랫폼은 유연성을 제고하기 위해 처음으로 모듈식 접근방법을 소개했다. 이 세그먼트에서는 여러 시장(미국, 유럽, 일본)의 기대치가 크게 다르다. 따라서 공동구매를 할 수 있고, 브레이크 시스템처럼 부가가치를 가진 부품을 공유하는데 초점을 맞출 것이다.

광범위한 경쟁력이 있는 파워트레인 확보

플랫폼 정책을 보완하는 차원에서 다른 시장에서의 필요에 따라 르노와 닛산의 파워트레인의 활용 범위가 확장되고 합리적으로 운영되었다. 이는 르노와 닛산간의 엔진 및 기어 박스 교환, 그리고 계속 진행중인 파워트레인의 공동 개발에 기초를 두고 이루어졌다.

르노는 Vel Satis와 Espace IV에 닛산의 3.5 l V6엔진을 사용하고, Kangoo 4X4에 닛산의 4륜 구동 트랜스미션을 사용한다. 한편 2002년부터 닛산은 Almera에 르노 수동식 기어 박스를 사용하며, 두개의 르노 "커먼 레일" 디젤 엔진도 사용하는데, 바로 Almera에 사용하는 1.5 l 엔진과 Primera에 사용하는 1.9 l 엔진이다. 2003년 초 출시한 Micra 신모델에는 시중에서 가장 경쟁력 있는 가격의 디젤 엔진 중 하나인 르노 1.5 l K9K 가 장착되었다.

유럽에서 르노가 닛산에 인도한 파워트레인 수는 2002년 30,000대에서 2003년 250,000대(50,000대의 디젤 엔진 포함)로 증가하였다. 파워트레인을 교환하도록 결정하는데 지배적인 영향을 가진 수요층에 의해, 비용 및 품질 면에서 최고의 경쟁력을 갖출 수 있었다.

공동으로 사용할 파워트레인의 개발은 M1D/M1G 및 S2G 엔진, 그리고 MT1 기어 박스 등과 함께 현재 진행중이다. 르노와 닛산의 엔진 및 트랜스미션 분야 엔지니어들은 또한 대체 에너지 엔진(하이브리드 엔진 및 연료 전지) 개발에도 공동으로 연구하고 있다.

유연성있는 생산설비의 상호 공유

르노와 닛산은 전세계적으로 생산설비를 공유하고 있다.

멕시코에서는 2000년부터 닛산의 쿠에르나바카 공장이 르노의 Scénic을 생산하고 있으며, 2001년 말부터는 아구아스칼리엔테 공장에서 Clio를 조립하고 있다. Nissan은 또한 Clio 계열에 세단형 모델이 있는 점을 십분 활용하여, 이 모델을 Nissan Platina라는 이름으로 2001년부터 조립, 판매하고 있다. 2003년 생산량은 약 54,800대이다.
브라질의 경우 얼라이언스는 쿠리티바의 르노 산업단지에 2001년 12월 문을 연 경상용차의 생산을 위한 공동 조립시설을 운영하고 있다. 이 공장은 르노 Master 생산을 시작하며 문을 연 이래 2002년 4월에는 닛산의 픽업 New Frontier 생산도 맡게 되었다. 또한 2003년 4월부터는 두번째 닛산 모델인 4WD Xterra도 생산하고 있다.
스페인에서 얼라이언스는 2002년 9월 말 닛산의 바르셀로나 공장에서 르노의 미니밴인 Trafic을 생산하면서 유럽에서의 첫 생산설비 공유를 시작하였다. 르노와 유럽 제너럴 모터즈가 공동 개발한 이 차는 Renault Trafic – Nissan Primastar – Opel Vivaro라는 이름으로 이 3군데의 대리점망을 통해 판매되고 있다.
아시아-태평양 지역에서 르노삼성자동차(RSM)는 얼라이언스와의 최고의 협력 관계를 맺고 있다. 2000년 9월 르노의 지분 인수 후에 빠른 회복세를 보인 르노삼성자동차는 2003년 113,370대 생산, 1억 1천 5백 8십만 달러의 이익을 기록하며 한국 자동차 시장의 모범사례가 되었다. 르노삼성자동차의 제조설비와 현재 판매하고 있는 차량은 닛산이 설계한 것이다.



· 양사가 전문성을 높일 있도록 축적된 경험의 공유 강화

5년이라는 짧은 기간 내에 이와 같은 괄목할 만한 실적을 달성할 수 있었던 것은 양사 임직원들의 확고한 참여 의지에 기인한다. 르노와 닛산의 임직원들은 각자의 모국어가 아닌 영어를 공식적인 언어로 사용하는 어려움과 10,000 km라는 거리상의 차이에서 파생되는 어려움을 극복하였으며, 상호 존중과 신뢰를 바탕으로 서로 협력하는 방법을 습득했다. 양사는 350명에 달하는 인력을 연합 조직 구성원과 각사 주재원으로 파견하는 인력 교환 프로그램인 « Alliance Business Way Program »과 현재까지 1,400명의 인력이 참여하여 진행되고 있는 교육 프로그램을 성실히 수행해왔다. 이와 같은 프로그램들은 양사가 가진 축적된 경험과 상호 이해 증진을 그 목적으로 하고 있으며, 프랑스와 일본의 고유한 문화와 각사의 독특한 업무 방식을 습득할 수 있는 기회를 제공한다. 끝으로, 르노와 닛산은 얼라이언스의 공동의 목표 달성에 대한 임직원의 의지를 알아보기 위해 수천명의 임직원을 대상으로 정기적인 설문조사를 실시하고 있으며, 첫 3회의 설문조사 결과 임직원들은 얼라이언스에 대한 확고한 지지와 강한 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다.
르노와 닛산 팀은 모든 협력 기회를 평가한 후, 최적의 성과를 달성할 수 있도록 축적된 경험을 지적하게 하고 교류하도록 한다. 아울러 채택된 경험과 노하우는 적절한 실행 방안에 따라 이행된다.
이에 대한 좋은 사례를 보여주는 품질 분야에서는 « Alliance Vehicle Evaluation System : AVES »와 같은 통일된 품질 기준이 2003년 1월에 르노의 모든 사업장으로 확대 실시되기도 했다.
르노는 구매비용 조절과 협력 업체 관리에 대한 노하우를 닛산에게 전달하였으며, 닛산은 새로운 프로젝트의 품질 보증 방안인 « Alliance New Product Quality Program : ANPQP »과 같이 구매 과정상의 품질 관리를 강화하는 방안을 르노에게 제공했다.

아울러 엔지니어링 팀에서는 공동 부품의 제품구성 부품표(BOM)와 함께, 차량 및 파워트레인 설계에 있어서 동일한 설계 소프트웨어를 사용한다. 또한 르노 생산 시스템(Renault Production Way: SPR)은 생산 공정 분야에 있어서 닛산이 가진 전문성을 기반으로 했으며, 닛산은 인체공학을 고려하여 작업장의 환경 개선 방안과 비용 관리 방안에 대한 르노의 기준과 평가 방법을 도입했다.

한편 물류 분야에서는 부품과 차량 수송에 있어서 유럽에서 이미 시행되고 있는 공동 조달 시스템 외에도, 전세계적인 차원의 통일된 물류 전략을 수립하기 위해 2002년 11월에는 «Global Alliance Logistics Committee »를 설립하였다. 이와 같이 보관, 수송, 포장을 공동으로 수행한 결과 르노는 2003년 물류 예산 가운데 1천 8백 4십만 달러를 절감했다.

마지막으로 영업 협력 분야에서 르노와 닛산은 딜러망을 최적화 시키기 위해 르노가 개발한 Arogos 모델을 공동으로 채택하고 있다.


성과 지향의 공유 조직 구조

효율성이 입증된 공이러한 공유 조직은 구체적인 활동 방안을 수립하고 이행한다.
르노와 닛산이 동일한 지분을 출자하여 2001년 설립한 «Renault-Nissan Purchasing Organization: RNPO »이 대표적인 사례로, 현재 RNPO는 르노-닛산 b.v의 산하에 있다.
2004년 1월 1일 RNPO는 기존의 2백 15억의 구매 목표를 얼라이언스의 총 구매의 70%에 해당하는 3백 3십억원으로 확대하기 위한 제 3단계에 진입했다. RNPO를 통해 르노와 닛산은 구매 부문에서 최상의 효율성을 실현하기 위한 충분한 구매규모를 확보했다.

두 번째 얼라이언스 공동 회사는 2002년 7월 얼라이언스 이사회에서 설립한 «Renault-Nissan Information Services: RNIS » 이다. 르노-닛산 b.v.가 전적으로 소유하고 있는 RNIS는 네트윅과 소프트웨어 기반설비를 비롯해서 국제적인 협력 업체 관리와 양 그룹간의 공동 적용 사례 도입 등을 표준화하도록 지원하는 업무를 수행한다.


더욱 강화된 국제 영업망 확보

지역 협력에 있어서 르노-닛산 얼라이언스가 가진 원칙은 특정 지역에서 우세한 그룹이 생산과 판매에 있어 상대 그룹을 적극적으로 지원한다는 것이다.
유럽에서는 1999년부터 유통 비용 합리화, 고정 비용의 공동 부담, 그리고 영업망의 경쟁력 개선과 닛산의 성장을 지원하기 위한 공동 조직을 도입했다. 일부 지사(프랑스, 스페인, 이탈리아, 영국)는 법적으로는 독립되어 있으며, 기본 지원 업무만을 공유하는 « 복수 법인» 형태로 운영된다. 또한 일부 지사(스위스, 네덜란드, 독일, 오스트리아, 슬로베니아, 크로아티아)는 « 단일 법인 »으로 각기 다른 고객 그룹에게 서비스를 제공한다.

한편 « 허브 전략 »을 시행하여, 실력을 갖춘 소수가 더 넓은 지역을 대상으로 영업 활동을 전개할 수 있도록 딜러망을 재정비했다. 아울러 유럽 이외의 지역인 북아프리카, 중동, 아시아 지역에서도 르노-닛산 얼라이언스는 공동의 영업 구조를 확대해 나가고 있다.

5년 이라는 짧은 기간 동안 르노-닛산 얼라이언스는 상호 협력과 성과 면에서 괄목할 만한 성장을 이루었다.
특히 2010년까지 플랫폼과 파워트레인 부문에서 있어서 얼라이언스가 가지는 잠재적인 시너지 효과는 상당할 것으로 예상된다. 르노-닛산 얼라이언스는 지속적으로 내실 있는 성장을 달성하여, 핵심 기술과 영업 이익 측면에서 그리고 제품과 서비스의 품질과 가치 측면에서 세계 3대 자동차 그룹으로 부상하는 것을 목표로 하고 있다.


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