2013년 전 세계 자동차 판매대수 8,230만대. 앞으로도 시장은 계속 성장할 것으로 전망되고 있다. 우선 2016년 1억대를 돌파하고 2020년에는 1억 2,000~4,000만대까지 증가할 것이라는 전망이 나와 있다. 중국시장이 2013년 2,198만대에서 2020년 4,000만대 시장으로 성장한다는 전망을 감안한다면 보수적인 수치다. 지역적인 차이는 있지만 자동차시장은 폭발적인 성장기가 도래할 것으로 예측되고 있다. 그러나 그런 성장 뒤에는 많은 문제점이 도사리고 있다. 최근 미국에서 일고 있는 대량 리콜 사태가 대표적인 것이다. 이 문제를 해결하는 것은 완성차업체보다는 부품업체에 초점이 맞춰져 있다. 한국 최대의 부품회사인 모비스는 어떤 자세로 미래에 대응하는지 짚어 본다.

글 / 채영석 (글로벌오토뉴스국장)

자동차시장의 성장은 중국을 비롯한 개발 도상국이 주도한다. 20세기와는 뚜렷이 다른 부분이다. 잘못된 구분이라는 평가가 있지만 골드만삭스가 만든 용어인 BRICS(브라질, 러시아, 인도, 중국, 남아공)에 속하는 국가는 물론이고 인도네시아와 터키를 비롯한 소위 말하는 신흥국들의 시장이 급증세에 있다. 그런 시장에서 메가 플레이어라고 할 수 있는 글로벌 부품업체들간의 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다.

부품업체들의 움직임은 메이저 완성차업체들과 궤를 같이 한다. 완성차 업체들이 성장 가능한 시장에 새로운 공장을 건설하면 부품업체들은 그 주변으로 몰려든다. 공장별로 모듈 시스템을 공급하는 것이 일반화되어 있는 상황에서 완성차업체들과 연계해서 티어1급의 지위로 부품을 공급하는 것이 무엇보다 중요한 시대다.

글로벌 티어 1급의 부품업체들은 통상적으로 경쟁을 통해 완성차 업체들에게 OEM 납품을 하고 있다. 하지만 현대 모비스는 현대기아차 그룹의 해외 공장 건설과 함께 동반으로 진출해 현지화를 공동으로 추진하고 있다. 상대적으로 경쟁 우위를 점할 수 있는 조건을 갖추고 있다는 것이다.

그렇지만 그것으로 모든 것이 끝나는 것은 아니다. 기술적으로 대응할 수 있는 힘이 필요하다. 모듈화와 전동화, 첨단 안전기술의 원천기술의 확보가 그것이다. 이런 부문에서 경쟁력이 뛰어난 제품을 생산해 내야할 뿐 아니라 주변의 부품과 제휴한 시스템화도 요구되고 있다.

지금 글로벌 부품업체들은 과거와는 달라진 환경에 대응할 수 있는 역량을 갖추어야 할 상황에 처해 있다. 시장의 변화, 기술의 발전, 자동차부품업계의 구도 변화 등에 여하히 대응하느냐가 지속가능한 성장을 위한 조건이 되어 있다는 것이다.

시장의 변화는 당연히 선진국시장의 정체와 개발도상국시장의 급신장을 말한다. 현대기아는 초창기 국내에서만 생산하다가 해외 진출을 통해 외연을 넓혀왔다. 대부분의 글로벌 메이저업체들의 움직임과 같다. 국내 부품업체들에게는 기회이지만 역으로 국내 생산시설이 줄어들 수도 있다는 얘기와도 통한다.

하지만 해외로의 진출은 만만치 않다. 현지에서 글로벌 업체들과 경쟁해야 하기 때문이다. 모기업인 현대기아도 현지에서 경쟁을 통해 납품업체를 선정하고 있는 예가 적지 않다. 그 상황에서 경쟁 우위에 서지 않으면 안된다.

부품업체의 구도 변화도 변수다. 기존 유럽과 일본 등 메이저 업체들의 합종연횡에 따른 환경변화는 물론이고 개발도상국의 신규 업체들의 저가부품 공세도 거세지고 있다. 그래도 티어3급의 부품 경쟁력은 한국 업체들의 존재감이 강하기는 하지만 가격 경쟁력을 확보하지 않으면 안되는 상황이다.

더불어 타이어업체에서 부품업체로 급성장한 독일의 컨티넨탈과 센서나 카메라 전문 메이커들이 자율주행자동차의 기술 발전과 함께 이쪽을 넘보고 있는 것도 기존 부품업체들에게는 경계의 대상이다.

기술적인 면의 변화도 위협 요소다. 비용저감을 위해 시작된 플랫폼 공유화 전략은 속도를 더 빨리하고 있다. 폭스바겐의 MQB/MSB/MLB를 비롯해 토요타의 TNGA, 르노닛산 얼라이언스의 CMF등으로 대변되는 메가 플랫폼 시대의 도래 역시 새로운 비즈니스 환경의 도래를 예고하고 있다.

모듈화에 이어 복수의 부품을 조합해 보다 정밀도가 높은 기능을 실현하고자 하는 시스템화의 움직임도 뚜렷하다. 그래서 단독으로 하는 것보다 제휴를 통해 하는 것이 더 좋다는 것을 넘어 아예 국경이 없는 기술제휴를 위한 움직임이 활발하다.

무엇보다 전동화의 진행에 따른 기술적 대응, 능동적 안전장비를 위한 시스템화 기술 등등 넘어야 할 산이 많다.

협력사 역량 강화를 통해 종합 경쟁력을 키운다.

이런 환경의 변화에 대응하기 위해 현대 모비스는 "상생의 실천, 함께 성장하는 현대모비스"라는 슬로건을 내 세웠다. 핵심은 첫 번째, 협력사 역량강화에 자금/R&D/직원교육 등 다양한 프로그램 운영, 두 번째 총 3조원 규모 거래대금 100% 현금으로 지급하고 상생 대출 위해 892억원 출연, 세 번째, 원자재가격 변동에 총 628억원 납품가의 인상과 유상사급 1조 3700억원, 네 번째 대리점에 무료컨설팅 및 우수사례 공유로 경영성과 및 자생력 강화 등이다.

이를 위해 현대모비스는2010년 진정한 동반성장 실현을 위해 ‘일곱가지 아름다운 약속’을 선언한 바 있다. 부품을 공급하는 협력사들과 유통을 담당하는 대리점들에게 실질적 도움을 주고자 경영활동지원에서부터 직원 교육까지 책임지는 다양한 프로그램을 운영하는 것이 골자다.

협력사의 경쟁력이 곧 현대모비스의 원동력이라는 사고방식이다. 현대모비스는 지난해 1,000여 개에 달하는 부품협력사와 국내 1,240여 개에 달하는 부품대리점을 전 방위적으로 지원, 수많은 협력사들이 상호 영향을 끼치는 자동차 부품업계의 동반성장을 실천하기 위해 박차를 가하고 있다.

현대모비스 정명철 사장은 최근 경기도 안산에 위치한 차량용 안테나 및 각종 센서류를 생산하는 2차 협력사 셈코를 방문했다. 협력사 생산현장을 둘러보며 작업자들의 애로사항과 고충을 직접 챙겨 현장에서 필요한 사항들을 적극 지원하겠다는 취지다. 특히 셈코로부터 납품받는 1차 협력사인 인팩의 경영층과 함께 동행해, 1‧2차 협력사들 간의 유기적 소통을 강화하고 이를 통해 다양한 고충의 실질적 개선과 품질혁신을 꾀한다는 것이다.

현대모비스는 올해 말까지 총 10차례에 걸쳐 경영층의 협력사 방문 프로그램을 실시한다. 경영층이 직접 나서 1차 협력사뿐만 아닌 2차 협력사까지 챙기며 다양한 개선사항을 수렴해 경영활동에 실질적 도움이 되도록 적극 지원할 방침이다.

협력사 경쟁력 강화를 통한 발전 추구

현대모비스는 중소협력사들의 경쟁력 강화를 위해 경영지원/R&D/교육 등으로 세분화한 지원 프로그램을 운영하고 있다. 특히, 자금문제로 협력사의 잠재력이 발휘되지 못하는 일을 막기 위해 안정적인 경영활동을 돕는 자금지원 프로그램을 실시하고 있다.

이를 위해 지난해 총 892억 원을 출연해 협력사 대출 지원 프로그램을 운영하고 있으며, 신용등급이 낮아 시중에서 대출이 어려운 중소업체들도 지급보증을 통해 저리대출을 받을 수 있도록 혜택의 폭을 넓혔다. 특히 중소협력업체들의 유동적인 자금운영을 위해 현재 거래대금을 100% 현금으로 결제하고 있으며, 지난해 572개사에 이르는 중소업체들이 총 3조 694억 원을 현금으로 지급받았다.

또한 원자재가 변동으로 인한 협력사들의 품질 경쟁력이 악화되지 않도록 5% 이상 변동된 원자재가격에 대해 총 628억 원에 이르는 납품가 인상을 단행했다. 2012년 550억원 규모의 인상을 실시한데 이어 또다시 대규모 인상분을 과감히 수용한 것이다. 이밖에도 원자재 구매에 어려움을 겪는 중소협력사들을 위해 1조 3,700여억 원 규모의 유상사급을 지원했으며, 이는 2012년의 7,300여억 원 규모에 비해 약 86% 늘어난 금액이다.

협력사들의 기술개발 역량 강화에도 지원이 이뤄졌다. 지난해 현대모비스는 총 160건에 이르는 자사의 독자기술 관련 특허권을 협력사들이 무료로 사용할 수 있도록 제공했다. 중소기업의 자생력 강화는 물론 기술 공유를 통해 협력사들의 R&D 역량을 강화하기 위한 것이다.

특히 고가의 시험설비를 갖추지 못한 협력사들을 위해 자사의 시험센터를 전격 개방, 까다로운 신뢰성 검증과 품질테스트 진행을 한결 수월하게 했다. 시험센터에서는 다양한 신기술 개발과 검증이 진행돼 철저한 보안이 지켜지는 점을 감안하면, 시험센터 활용지원은 협력사들에게 큰 혜택이 아닐 수 없다. 지난해 현대모비스 상해기술시험센터를 통해 중소협력사들이 인증시험을 진행한 것만 1만 8천여 건에 달한다. 이는 전년도 대비 23%가량 늘어난 수치로, 중소협력사들의 R&D 활동지원을 활발하게 늘려가고 있는 셈이다. 현대모비스는 이밖에도 극한의 성능 검증을 위해 부품의 혹한 테스트가 필요한 협력사를 위해 자사가 스웨덴, 뉴질랜드, 중국 등에서 운영하는 동계시험장을 무료로 사용하도록 지원했다.

현대모비스는 협력업체 직원들에 대한 교육도 대폭 확대 운영했다. 지속혁신을 위한 중심에 결국 사람이 있다는 경영원칙이 협력사까지 연장된 것으로, 이를 통해 품질경영 ‧ 생산혁신 ‧ 설계기술 ‧ 생산관리에서부터 해외사례 벤치마킹에 이르는 대내외 교육이 전 방위적으로 이뤄졌다. 이처럼 다방면으로 진행되는 교육프로그램에 지난해 1,700여 개에 이르는 협력사들이 참가했으며 총 2,200여 명의 협력사 직원들이 교육과정을 수료했다.

협력사의 품질경쟁력 제고를 위해 공장을 전면 개방한 것은 협력사 직원들의 교육효과를 극대화 했다. 현대모비스는 지난해 협력사 160개 사의 300여 명의 임직원들을 초청해 생산 및 품질관리 선진시스템을 전수했다. 현대모비스 아산모듈공장, 진천공장, 포승공장 등을 방문한 협력사 임직원들은 공장장과의 간담회와 생산팀장 주관의 교육 등을 통해 선진 사례들을 벤치마킹하는 시간을 가졌다.

현대모비스는 올해에도 협력사들의 전 방위적 역량강화를 위해 자금지원에서 직원교육까지 다양한 지원 프로그램을 확대해나갈 방침이다.

대리점의 자생력 강화 지원

지난해 현대모비스의 대리점 지원사격도 활발히 이뤄졌다. 1,240여 개에 달하는 전국 각 대리점의 자생력 향상을 위해 대리점 대표자 및 직원들의 교육 프로그램을 세분화 하고 경영활동 컨설팅을 무료로 제공하는 등 실질적 업무 만족도와 발전적 성과를 공유한 것이다.

현대모비스는 지난해부터 그동안의 피드백 및 각 대리점의 니즈를 적극 반영해, 더욱 체계적인 교육과정 및 지원 프로그램으로 대폭 개선했다. 지난 2009년부터 대리점 대표자를 대상으로 실시하고 있는 ‘경영아카데미’, 대리점 직원 대상 ‘유통망 직무교육’, 대리점 대표자의 경영시야를 넓히기 위한 ‘리더스 과정’ 등의 프로그램에는 지난해 총 335명의 대리점 대표 및 직원들이 참가해 전원 이수했으며, 이는 각 대리점의 역량 강화를 든든하게 뒷받침 했다.

특히 지난해부터는 경영아카데미가 3단계로 세분화돼, 신규인가 및 경영성과가 미미한 대리점을 대상으로 하는 Basic 코스, 마케팅·재테크·세무관리 등 기존 교육생들의 니즈가 반영된 Step-up 코스, 취급 품목군에 따라 맞춤형으로 진행되는 품목 특화 코스가 추가 신설돼 대리점 직원들의 큰 호응을 얻었다.

현대모비스 대리점들은 경영성과 증진에도 다양한 지원을 받았다. 경영컨설턴트 자격증을 보유한 현대모비스 직원이 한달간 대리점에 파견돼 경영전반의 문제점 및 개선점을 도출해주는 ‘대리점 경영컨설팅’, 우수대리점과 컨설팅 요청 대리점간의 멘토링 시스템을 구축하는 ‘대리점 후견인 제도’, 보관이나 유통과정 중 발생하는 제품불량의 일정부분을 보전해주는 ‘대리점 재고 건전화’, 각 대리점별 우수 경영사례를 공유하고 시상하는 ‘Best Practice 경진대회’ 등의 프로그램들이 실질적 경영성과에 도움이 되고 있는 것이다.

이 같은 프로그램들의 운영은 대리점 육성과 지원은 물론, 다양한 우수사례 공유를 통해 대리점간의 협력 생태계 구축을 가능케 한다. 예컨대 'Best Practice 경진대회'는 대리점들이 교육 프로그램을 통해 습득한 전문 노하우를 실무에 활용할 수 있는 장이 되고, 중고랙 활용 등을 통한 초기 투자비 절감법·인터넷 영업활동 및 차별화된 영업판촉 등 각 점별로 진행하고 있는 다양한 경영 아이디어를 발표해 상호 벤치마킹이 가능하다.

이 밖에도 현대모비스는 사업계획 및 비전을 공유하고 애로 및 건의사항을 수렴하는 각종 간담회 및 초청 세미나를 연 6회 이상 개최하고, 매년 우수 대리점을 선정해 해외법인 견학을 함께 하는 등 대리점과의 활발한 커뮤니케이션을 강화해나가고 있다.