토요타 큐슈 공장과 생산 기술 혁신의 아이콘 타쿠미
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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)|
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승인 2014-09-22 05:41:52 |
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토요타자동차그룹은 28개국에 53개회사를 거느리고 있다. 공장으로는 일본 내 12개 해외에 57개에 달한다. 다른 모든 메이저 자동차회사들과 마찬가지로 일본회사가 아니라 다국적 기업이다. 그 중에서 렉서스 모델들을 주로 생산하는 토요타자동차 큐슈(주)를 방문했다. 토요타자동차 큐슈(주)는 완성차를 생산하는 미야타 공장을 비롯해 엔진의 간다공장, 하이브리드 트랜스 액슬의 고쿠라공장 등이 주다. 렉서스 IS와 RX, ES, HS, CT, 그리고 토요타 SAI를 생산하고 있는 미야타 공장을 찾았다.
글 / 채영석 (글로벌오토뉴스국장)
사진/한국토요타 자동차(주)
자동차회사는 라인업과 네트워크가 핵심이다. 시장을 확대할 수 있는 매력적인 뉴 모델을 지속적으로 공급하는 것, 그리고 그 뉴 모델을 판매할 수 있는 수준 높은 딜러십이 있어야 한다는 것이다.
바로 그 제품과 네트워크를 동시에 뒷받침할 수 있는 비용저감이 선행되지 않으면 시장에서 성공할 수 없다. 치열해지는 가격 경쟁에서 우위를 점하려면 제품 생산과정에서 비용 저감은 필수다. 더불어 그 제품을 제대로 팔아 낼 수 있는 딜러들의 수익성을 확보해 주기기 위해서도 비용 저감은 중요한 과제다. 그래서 자동차회사의 생산성과 가동률 등에 대해 높은 관심을 보이는 것이다.
자동차산업사상 획기적인 비용 저감의 시작은 포드자동차가 도입한 대량생산 기법이었다. 포드주의라고 일컫는 것으로 한 대당 생산 시간을 12시간에서 1시간으로 줄였다. 그 힘을 바탕으로 독일이 만든 내연기관자동차를 미국이 산업화하는데 성공했다. 1910년을 전후로 시작된 미국의 힘은 1970년대까지 세계시장을 주름잡았었다. 1960년 경까지 전 세계 자동차생산의 80% 가량이 미국산이었다.
린 생산 방식이라고 부르는 토요타 생산 방식 즉 JIT는 토요타 자동차가 개발 및 발전시킨 것으로 1970년대 두 차례 석유 파동 이후 일본 자동차회사들을 시작으로 전 세계 자동차회사들이 따라 해 오늘에 이르고 있다. 적시관리의 주요 목적은 개선활동을 통해서 기업에 감추어져 있는 각종 낭비를 제거하여 원가를 절감하고자 하는데 있다. 다시 말해 제품생산에 요구되는 부품 등 자재를 필요한 시기에 필요한 수량만큼 조달하여 낭비적 요소를 근본적으로 제거하려는 생산시스템이라는 것이다.
그 이론의 요체는 인원저감에 있다. 자동화의 극적인 활용으로 생산의 효율성을 높인다는 것이다. 1980년을 기준으로 GM이 연간 500만대를 생산하는데 80만명의 인원을 필요로 했던데 비해 토요타자동차는 연간 400만대를 7만명의 인원으로 생산해 냈다. 이것이 토요타주의의 요체다.
그러나 포드주의와 달리 토요타주의에서는 노동자를 대체 가능한 부품으로 취급하지 않는다고 장하준 교수는 최근 그의 저서 "장하준의 경제학 강의(장하준, 2014년 부키 刊)에서 설파했다. 다수의 기술을 익힌 노동자들은 작업 방식이나 순서를 결정하는데 상당한 발언권을 가지며 기술 향상에 관한 제안도 활발히 하도록 권장된다고 설명한다. 린 생산 방식을 통한 향상은 제품의 질이 중요한 산업 부문에서 일본이 기술적 우월성을 확립하는데 중요한 역할을 한 것으로 평가받고 있다는 것이 장하준 교수의 의견이다.
그러나 영원한 것은 없다. 다시 시간이 흐르고 시장의 상황에 따라 비용저감의 압박이 강해지고 있다. 때문에 지금 글로벌 플레이어들은 새로운 생산기술의 개발에 모든 힘을 집중시키고 있다. 포드주의와 토요타주의를 뛰어 넘는 획기적인 기술을 통해 경쟁력을 확보하지 않으면 치열해진 경쟁에서 도태될 가능성도 배제할 수 없기 때문이다. 획기적인 생산기술을 도입해 경쟁력을 확보한 업체가 경쟁 우위에 설 수 있다는 것이 더 옳은 표현일 것이다.
그런 자동차업계의 고민의 결과를 가장 먼저 보여 준 것은 혼다자동차였다. 혼다자동차는 일본 사이타마현 요리이에 새로운 개념의 공장을 2013년 7월 오픈했다. 혼다 요리이 공장의 컨셉은 소형차 개발에 적합한 저비용 고효율, 세계 최고 수준의 친환경 공장, 모든 부문에서 제품 생산기술의 혁명적인 변화다. 각 공정별로 가능한 수단을 총 동원해 비용을 줄이고 효율을 높인다는 것이다. 비용 저감을 위한 생산 기술의 혁신이 필요한 시점에서 혼다 요리이 공장은 평균 40% 전후의 비용 저감과 인력 저감을 이루어 냈다. 그렇게 해서 축적된 기술적 노하우는 멕시코와 태국, 브라질 등 그들의 현지 공장으로 이전할 계획이다.
그래서 토요타자동차의 공장을 방문하면서 또 다시 토요타주의에 이는 획기적인 그 무엇을 준비하고 있지 않을까 하고 기대했다. 결론부터 말하면 그들은 개선제도 등 토요타주의의 핵심 내용을 끊임없이 실천에 옮기며 생산기술을 혁신해 가고 있다는 것이었다.
1992년에 문을 연 미야타 공장은 2005년부터 렉서스 모델의 생산을 시작해 지금은 렉서스 공장으로 탈바꿈했다. 연간 생산대수는 43만대로 7,100명의 인원을 고용하고 있다. 주문 생산을 하고 있는 이 공장에서는 9월 기준 하루 1,458대의 자동차를 생산했다. NX 생산 직전까지는 1교대제였으나 지금은 2교대제로 운영되고 있다.
2012년부터는 어퍼 보디 형상의 디자인을 비롯한 마이너 체인지 능력도 갖춘 R&D 기능도 보유하고 있으며 조금씩 확대해 나갈 계획이라고 한다.
토요타 생산 기술 혁신은 타쿠미가 주도한다.
마야타 공장에서도 가장 주목을 끄는 것은 타쿠미(장인)제도였다. 타쿠미는 토요타에만 있는 것은 물론 아니다. 닛산자동차도 이 엔진조립라인 등에 숙련 작업자 집단인 타쿠미 들을 투입하고 있다.
신입사원을 위한 교육은 8일간의 집합교육을 이수 한 이후 배속처에서 1~2개월 동안 작업을 익히는 과정을 거친다. 현장에서 반장을 통해 각종 실무 지식을 습득하고 세 달 정도 숙달 기간을 거쳐 다시 트레이닝 센터에서 재교육을 받는다. 이런 교육은 근무하는 내내 직책 승급시, 승진시 받게 되어 있다.
그런 과정에서 직원들은 인재로 육성되어가는 과정임을 인식하게 된다. "사람이 재산이다"라는 슬로건을 내걸고 "심(心),기(技), 체(體)"를 동시에 연마하며 스스로를 계발하는 자세를 갖게 해 주는 것이 목표다. 물론 모노쯔꾸리(물건 만들기) 정신이 바탕에 있다.
그것은 MPS(Man Power Step up)제도로 관리된다. C급부터 B급, A급, S급까지 자신을 발전시킬 수 있는 기회를 제공하며 최상급이 바로 타쿠미다. 그렇게 해서 타쿠미에 오르게 되면 생산기술을 전반적인 분야 죽, 프레스를 비롯해 차체, 도장, 조립 중 난이도 높은 현장 인들을 가르치는 임무를 부여 받는다. 신입사원과 임시직들이 일을 잘 할 수 있도록 지도하며 라인에 투입된 직원들이 제대로 일을 하는지도 검사한다.
토요타큐슈 공장에서는 2009년부터 타쿠미 활동이 시작됐다. 이들이 하는 일은 직원 교육과 작업의 검사 등으로 크게 나뉜다. 현재 22명의 타쿠미가 큐슈 공장에서 현업 활동을 하고 있으며 10여명은 전직했다. 트레이닝 센터 로비에는 타쿠미를 향한 단계별 시험 합격자의 사진과 이름이 새겨져 있다. 큐슈공장에서 가장 높은 수준의 타쿠미 3명은 국가에서 수여하는 최고의 기능장에 임명되기도 했다.
토요타 생산 방식의 요지인 " 적시관리의 주요 목적은 개선활동을 통해서 기업에 감추어져 있는 각종 낭비를 제거하여 원가를 절감하고자 하는데 있다."라는 내용을 실천하고 있는 것이다. 이 수치가 바로 토요타주의가 정립된 이후 끊임없는 생산 기술을 혁신해 오고 있다는 상징이다.
글 / 채영석 (글로벌오토뉴스국장)
사진/한국토요타 자동차(주)
자동차회사는 라인업과 네트워크가 핵심이다. 시장을 확대할 수 있는 매력적인 뉴 모델을 지속적으로 공급하는 것, 그리고 그 뉴 모델을 판매할 수 있는 수준 높은 딜러십이 있어야 한다는 것이다.
바로 그 제품과 네트워크를 동시에 뒷받침할 수 있는 비용저감이 선행되지 않으면 시장에서 성공할 수 없다. 치열해지는 가격 경쟁에서 우위를 점하려면 제품 생산과정에서 비용 저감은 필수다. 더불어 그 제품을 제대로 팔아 낼 수 있는 딜러들의 수익성을 확보해 주기기 위해서도 비용 저감은 중요한 과제다. 그래서 자동차회사의 생산성과 가동률 등에 대해 높은 관심을 보이는 것이다.
자동차산업사상 획기적인 비용 저감의 시작은 포드자동차가 도입한 대량생산 기법이었다. 포드주의라고 일컫는 것으로 한 대당 생산 시간을 12시간에서 1시간으로 줄였다. 그 힘을 바탕으로 독일이 만든 내연기관자동차를 미국이 산업화하는데 성공했다. 1910년을 전후로 시작된 미국의 힘은 1970년대까지 세계시장을 주름잡았었다. 1960년 경까지 전 세계 자동차생산의 80% 가량이 미국산이었다.
린 생산 방식이라고 부르는 토요타 생산 방식 즉 JIT는 토요타 자동차가 개발 및 발전시킨 것으로 1970년대 두 차례 석유 파동 이후 일본 자동차회사들을 시작으로 전 세계 자동차회사들이 따라 해 오늘에 이르고 있다. 적시관리의 주요 목적은 개선활동을 통해서 기업에 감추어져 있는 각종 낭비를 제거하여 원가를 절감하고자 하는데 있다. 다시 말해 제품생산에 요구되는 부품 등 자재를 필요한 시기에 필요한 수량만큼 조달하여 낭비적 요소를 근본적으로 제거하려는 생산시스템이라는 것이다.
그 이론의 요체는 인원저감에 있다. 자동화의 극적인 활용으로 생산의 효율성을 높인다는 것이다. 1980년을 기준으로 GM이 연간 500만대를 생산하는데 80만명의 인원을 필요로 했던데 비해 토요타자동차는 연간 400만대를 7만명의 인원으로 생산해 냈다. 이것이 토요타주의의 요체다.
그러나 포드주의와 달리 토요타주의에서는 노동자를 대체 가능한 부품으로 취급하지 않는다고 장하준 교수는 최근 그의 저서 "장하준의 경제학 강의(장하준, 2014년 부키 刊)에서 설파했다. 다수의 기술을 익힌 노동자들은 작업 방식이나 순서를 결정하는데 상당한 발언권을 가지며 기술 향상에 관한 제안도 활발히 하도록 권장된다고 설명한다. 린 생산 방식을 통한 향상은 제품의 질이 중요한 산업 부문에서 일본이 기술적 우월성을 확립하는데 중요한 역할을 한 것으로 평가받고 있다는 것이 장하준 교수의 의견이다.
그러나 영원한 것은 없다. 다시 시간이 흐르고 시장의 상황에 따라 비용저감의 압박이 강해지고 있다. 때문에 지금 글로벌 플레이어들은 새로운 생산기술의 개발에 모든 힘을 집중시키고 있다. 포드주의와 토요타주의를 뛰어 넘는 획기적인 기술을 통해 경쟁력을 확보하지 않으면 치열해진 경쟁에서 도태될 가능성도 배제할 수 없기 때문이다. 획기적인 생산기술을 도입해 경쟁력을 확보한 업체가 경쟁 우위에 설 수 있다는 것이 더 옳은 표현일 것이다.
그런 자동차업계의 고민의 결과를 가장 먼저 보여 준 것은 혼다자동차였다. 혼다자동차는 일본 사이타마현 요리이에 새로운 개념의 공장을 2013년 7월 오픈했다. 혼다 요리이 공장의 컨셉은 소형차 개발에 적합한 저비용 고효율, 세계 최고 수준의 친환경 공장, 모든 부문에서 제품 생산기술의 혁명적인 변화다. 각 공정별로 가능한 수단을 총 동원해 비용을 줄이고 효율을 높인다는 것이다. 비용 저감을 위한 생산 기술의 혁신이 필요한 시점에서 혼다 요리이 공장은 평균 40% 전후의 비용 저감과 인력 저감을 이루어 냈다. 그렇게 해서 축적된 기술적 노하우는 멕시코와 태국, 브라질 등 그들의 현지 공장으로 이전할 계획이다.
그래서 토요타자동차의 공장을 방문하면서 또 다시 토요타주의에 이는 획기적인 그 무엇을 준비하고 있지 않을까 하고 기대했다. 결론부터 말하면 그들은 개선제도 등 토요타주의의 핵심 내용을 끊임없이 실천에 옮기며 생산기술을 혁신해 가고 있다는 것이었다.
1992년에 문을 연 미야타 공장은 2005년부터 렉서스 모델의 생산을 시작해 지금은 렉서스 공장으로 탈바꿈했다. 연간 생산대수는 43만대로 7,100명의 인원을 고용하고 있다. 주문 생산을 하고 있는 이 공장에서는 9월 기준 하루 1,458대의 자동차를 생산했다. NX 생산 직전까지는 1교대제였으나 지금은 2교대제로 운영되고 있다.
2012년부터는 어퍼 보디 형상의 디자인을 비롯한 마이너 체인지 능력도 갖춘 R&D 기능도 보유하고 있으며 조금씩 확대해 나갈 계획이라고 한다.
토요타 생산 기술 혁신은 타쿠미가 주도한다.
마야타 공장에서도 가장 주목을 끄는 것은 타쿠미(장인)제도였다. 타쿠미는 토요타에만 있는 것은 물론 아니다. 닛산자동차도 이 엔진조립라인 등에 숙련 작업자 집단인 타쿠미 들을 투입하고 있다.
신입사원을 위한 교육은 8일간의 집합교육을 이수 한 이후 배속처에서 1~2개월 동안 작업을 익히는 과정을 거친다. 현장에서 반장을 통해 각종 실무 지식을 습득하고 세 달 정도 숙달 기간을 거쳐 다시 트레이닝 센터에서 재교육을 받는다. 이런 교육은 근무하는 내내 직책 승급시, 승진시 받게 되어 있다.
그런 과정에서 직원들은 인재로 육성되어가는 과정임을 인식하게 된다. "사람이 재산이다"라는 슬로건을 내걸고 "심(心),기(技), 체(體)"를 동시에 연마하며 스스로를 계발하는 자세를 갖게 해 주는 것이 목표다. 물론 모노쯔꾸리(물건 만들기) 정신이 바탕에 있다.
그것은 MPS(Man Power Step up)제도로 관리된다. C급부터 B급, A급, S급까지 자신을 발전시킬 수 있는 기회를 제공하며 최상급이 바로 타쿠미다. 그렇게 해서 타쿠미에 오르게 되면 생산기술을 전반적인 분야 죽, 프레스를 비롯해 차체, 도장, 조립 중 난이도 높은 현장 인들을 가르치는 임무를 부여 받는다. 신입사원과 임시직들이 일을 잘 할 수 있도록 지도하며 라인에 투입된 직원들이 제대로 일을 하는지도 검사한다.
토요타큐슈 공장에서는 2009년부터 타쿠미 활동이 시작됐다. 이들이 하는 일은 직원 교육과 작업의 검사 등으로 크게 나뉜다. 현재 22명의 타쿠미가 큐슈 공장에서 현업 활동을 하고 있으며 10여명은 전직했다. 트레이닝 센터 로비에는 타쿠미를 향한 단계별 시험 합격자의 사진과 이름이 새겨져 있다. 큐슈공장에서 가장 높은 수준의 타쿠미 3명은 국가에서 수여하는 최고의 기능장에 임명되기도 했다.
토요타 생산 방식의 요지인 " 적시관리의 주요 목적은 개선활동을 통해서 기업에 감추어져 있는 각종 낭비를 제거하여 원가를 절감하고자 하는데 있다."라는 내용을 실천하고 있는 것이다. 이 수치가 바로 토요타주의가 정립된 이후 끊임없는 생산 기술을 혁신해 오고 있다는 상징이다.
