모든비즈니스가 그렇듯이 고객의 마음을 끄는 것이 중요하다. 아무리 수많은 미디어를 동원해 광고를 하더라도오늘날의 소비자들은 자신만의 개성 추구에 더 비중을 둔다. 국민 소득2,000만 달러를 넘어서면 그런 현상이 트렌드가 된다고 마케터들은 주장한다.

스탠퍼드 대학의 로버트 서튼 교수는 " 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지는 전혀 관심이 없다. 세계 최초라든가, 천재적인 발명도 관심이 없다. 고객 자신이 원하는 것인지가 가장 중요하다."고 역설했다.

한국시장에서 심각한 상황에 빠졌던 르노삼성자동차의 판매대수가 2014년에 전년 대비 33.3% 증가한 8만 3대를판매한 것은 그야말로 예상 외의 사건이었다. 영업이익도 2천억이상을 달성한 것으로 알려졌다. 아직은 2010년 내수 15만 8,561대를 포함해 27만 5천여대를 생산했던 실적에는 한 참 미치지 못했지만 반전에 성공했다는 점은 평가할만 하다. 르노삼성은 한 걸음 더 나아가 2016년에는 내수시장에서 현대, 기아 다음으로 3위 자리를 노린다는 계획을 발표했다.

무엇이 그것을 가능하게 했을까? 상품의 3대요소인 제품과 가격, A/S라는 구태의연한 도식만으로는 해석할 수 없다. 오늘날 양산 메이커의 제품성 차이는 크지 않다. 디자인도 선호에따른 것일 뿐이다. 가격은 적어도 한국시장에서는 현대기아가 만들어 놓은 놀이터(르노삼성측의 표현)에 따라가기만 하면 된다. A/S 문제는 대부분의 메이커들이 앞으로 어떻게 하느냐에 따라 천당과 지옥을 오갈 수 있는 이슈로 부상해 있다.

르노삼성은 지금 그들만의 놀이터를 만들어가고자 하고 있다. 분명 라인업 구성에서는 현대기아는물론이고 수입차에게도 밀린다. 그런데도 최악의 상황에서 30%가넘는 성장률을 보였다는 것은 이유가 있다.

1920년 듀란트 대신 GM을 이끌게 된 알프레드 슬론의 전략이 떠 오른다. 1920년 미국산 자동차의 60%가 포드제(당시 전 세계 자동차 생산의 82%가 미국산)였던 것이 1933년에는 포드 32만대, 크라이슬러 40만대, GM 65만대로대 역전해 지금까지 1위 자리를 고수하고 있다. 알프레드슬론은 철옹성이던 포드의 모델 T를 잡기 위해 다른(Different)방법을 찾았다. 저가가 무기였던 모델T보다 높은상품성과 다양한 라인업을 내 세워 시장을 공략한 것이 성공 요인이었다. 차별화를 내 세웠던 것이다.

그 때와 같은 상황은 아니지만 흐름면에서 "Better &Different" 를 내 세운 르노삼성의 전략은 일단 주목을 끌었다고 볼 수 있다. 무엇이더 좋은지는 아직까지는 확실치 않지만 지금까지의 라인업 전략과는 좋고 나쁨을 떠나 다른 것은 분명해 보인다.

르노삼성은 2013년 말 QM3라는 수입차를 들여오면서부터 지금까지와는 다른 행보를 시작했다. 수입차라는 것을 내 세우며 한국차로 판매한 것이다. 목표보다 1만대가 많은 1만 8천대를 팔았다. 이어서 2014년 2월에 QM5 Neo를 비롯해 5월에는 SM3 Neo, 9월 SM7 Nova 등을 쏟아 냈다. 분명 풀 체인지가 아니고 Neo나 Nova라는 수식어에 상품성 개선 정도이지만 시장은 반응했다. 이번에 선 보인 SM5도 두 번째 페이스리프트다. 회사 사정상 풀 모델체인지를 할수 없는 상황에서 편법을 동원하고 있는 것이다. 오늘날 풀 모델체인지의 개념이 과거와는 많이 다르지만.

시장이 반응을 보인 것은 다른 것을 찾는 분위기 탓이 가장 크다. 쏠림에서 개성 추구로가고 있다는 것이다. 만인이 원하는 차가 주는 믿음도 물론 중요하지만 희소성이 주는 즐거움도 적지 않다는것을 깨달은 소비자들이 늘고 있다는 것이다. 최근 수입차의 판매 증가도 그런 측면에서 해석할 수 있다. 2014년 25.5%나 증가한 수입차시장을 주도하는 것이 젊은 층이라는점이 그것을 입증해 보이고 있다. 2014년 수입차시장은 중소형, 디젤, 젊은 소비자가 이끈 한 해였다.

르노삼성이 만들고자 하는 그들만의 놀이터가 효과를 보기 위해서는 단기적으로는 진정성이 필요하고 장기적으로는 끈기가 있어야 한다. 그 배경은 소비자를 진정으로 존중하는 자세다. 앞서 언급한 세 가지요건 중에서 A/S가 앞으로의 성패를 좌우할 수 있다는 얘기이다. 그러기위해서는 판매 네트워크 살려내야 한다.

지금 국내 자동차회사들은 판매 네트워크, 즉 세일즈맨의 역량보다는 마케팅에 의존하고 있다. 소비자와 접점에 있는 판매망에서 소비자에게 믿음을 주지 못하고 있다는 얘기이다. 어느 업체든지 이걸 먼저 실행에 옮겨야만 흔히 말하는 지속가능한 사업을 구축할 수 있을 것이다.

르노삼성이 SM5를 통해 보여준 다른 점은 LPG 모델의연료 탱크 설계다. 아무도 관심을 갖지 않고 전례를 따라 만들어 오던 탱크를 환형으로 설계해 트렁크플로어 아래에 수납했다. 공간 측면에서의 혜택에 더해 LPG 탱크에대한 거부감을 줄여 사용자들의 주목을 끌고자 한 것이다. 그것도 새 해 첫 월요일 아침에 미디어 대상발표회를 하면서 시선을 끌어 모으고자 했다.
 
르노삼성은 2015년 벽두 SM5를 들고 전력을 다할 것을 다짐했다. 라인업이 부족한 한계를 극복하기 위해 또 다른 전략 추구를 선언했다. 그하나가 판매 네트워크와 A/S의 강화다. 어찌 보면 현 시점에서가장 중요한 화두일 수 있다. 그것이 제대로 작동해 소비자들에게 믿음을 얻는다면 2010년의 실적을 넘어 설 수 있는 계기를 마련할 수 있을 것이다. 르노삼성차의대표 모델 SM5는 그래서 중요한 임무 수행을 부여 받은 것이다.