한국자동차공업협회는 창립 20주년을 기념하여 “글로벌시대의 자동차산업 정책과제”라는 주제로 포럼을 개최했다. 이날 포럼에서는 ‘플랫폼 리더십 확보를 통한 고부가가치화’,‘노사관계 변화를 통한 전략적 유연성 제고’,‘異업종간 교류활성화 등 네트워크 경쟁력 강화’등이 정책과제로 제시되는 등 열띤 토론이 이루어졌다. 이중 첫 번째 주제발표자로 나선 김기찬 가톨릭대 경영대학원장의 발표내용 '한국자동차산업의 진화와 지속성장: 플랫폼리더쉽전략과 과제'의 전문을 소개한다. (편집자주)


한국자동차산업의 진화와 지속성장: 플랫폼리더쉽전략과 과제

김기찬(가톨릭대학교 경영대학원장)


1. 진화할 것인가? 도태할 것인가?

대중국 무역수지흑자 감소, 대일본 무역수지적자 증가의 원인, 차별화 필요
산업혁명의 발상지 영국 올드햄의 지금이나 울산의 모델도시였던 독일 루르, 미국의 피츠버그, 미국 디트로이트의 현실은 자동차산업의 진화가 얼마나 중요한 것인가를 보여주고 있다. 최근 우리나라 무역수지 흑자의 일등공신이었던 대중국 무역수지 흑자가 대폭 감소하고 있다. 2005년에만 233억 달러의 흑자를 내었던 대중국 흑자 규모는 2006년 190억 달러로 감소했고 올해는 더욱 줄어들것으로 전망되고 있다. 그러면서 일본으로부터의 무역적자은 계속 증가하여 2007년 299억 달러에 이르고 있다. 왜 일까? 중국과는 더 이상 원가경쟁력을 바탕으로 하는 범용재로는 어려워지고 있기 때문이다. 반면 일본에 대한 핵심기술력 의존도는 계속 높아져 핵심부품소재수입이 늘어나고 있기 때문이다.

그러면 어떻게 해야 할까? 중국, 일본과 차별화에 성공해야 한다. 조선산업은 설계기술과 차별화된 설계능력으로 성공하고 있다. FTA가 5년내에 발효될 것이다. 그러면 세계시장은 통합되어 갈 것이고 경쟁력없는 기업은 도태되기 마련이다. 이제 차별화된 능력을 구축해야 할 때이다.

2. 비즈니스모델 진화의 과제

우리나라 자동차산업의 진화단계 - 3단계: 현지생산단계
우리나라 자동차산업의 글로벌 비즈니스모델은 진화가 필요하다. 글로벌 1단계는 수출단계이다. 이는 관세장벽이 강화되면서 2단계로 진행된다. 2단계는 현지조립(KD)단계이다. 이 또한 점차 현지정부의 국산화율 견제로 3단계인 현지생산단계로 이행한다. 현재 우리나라 자동차산업은 이 단계에 머무르고 있다. 그런데 점차 초기 투자유치의 인센티브가 감소하면서 새로운 비즈니스 모델로의 진화가 필요하다. 4단계는 라이센싱으로 지식수출단계이다. 1980년대 현대자동차의 초기 그랜저는 미쯔비시 데보니아기술을 수입하였으며, 대우는 혼다가 레전드를 도입하여 아카디아로, 르망은 독일 오펠의 카데트모델을, 기아 콩코드는 마쯔다 626, 엔터프라이즈는 마쯔다 센티아모델을 도입하여 국내에 판매하였다. 쌍용 이스타나는 벤츠 MB100을, 체어맨은 벤츠 E클래스 구형(W124)모델을 사용하였다. 르노 삼성의 SM5는 니산 세피로(미국 맥시마), SM3는 니산 블루버드 실피모델이다. 이처럼 모델개발능력이 부족했던 우리 자동차산업은 불가피하게 선진기업의 모델을 라이센싱하였다. 그 대가로 30%이상의 높은 마진을 제공하였다. 이제 역으로 우리자동차산업은 신흥국에서 라이센싱비즈니스 모델을 고려해 볼 때가 되었다.

4단계: 라이센싱 비즈니스 단계
특히 중국에서 이미 초기 많았던 현지생산의 인센티브가 없어지고 있다. 그러므로 이제 우리의 자동차산업은 선진국에서는 이 3단계의 글로벌 전략을 굳히면서 중국에서는 4단계로 이행을 준비해야 할 시점이다. 사실 이미 GM-대우는 사실상 4단계로 진출하여 그 효과를 커다란 이익으로 연결해가고 있다. GM대우의 중국 CKD수출은 점차 높은 현지화로 사실상의 라이센싱화되고 있다. GM상하이차는 2006년 총판매 41만대중 20만여대가 라세티 CKD제품을 뷰익 Excelle라는 이름으로 판매한 것이다. 게다가 GM상하이는 이것이 현지화하여 아예 GM 상하이가 후속모델을 생산하여 미국에 수출을 고려중이다. 마티즈는 중국내 GM상하이가 2006년 Chevrelet Spark로 4만여대 판매하였다.
역사는 반복되는 경로의존성이 있다. 이러한 전략으로 접근하면 아직 모델개발력이 부족한 중국기업체들에게 한국기업들의 라이센싱수출 잠재력이 높다. 특히 우리 브랜드와 직접 카니발라이제이션을 회피하기 위해 서부대개발과 서부지역에서 80년대 현대기아 등 한국기업들이 미쯔비시 혹은 현재의 벤츠의 역할로 새로운 비즈니스 기회확보가 가능할 것이다.

5단계: 핵심부품 수출단계
5단계는 핵심부품 수출단계이다. 이 단계가 일본자동차산업의 강점이다. 우리 자동차산업은 아직도 일본에서 핵심부품을 수입하고 있고, 지난번 일본 니이가타 지진 때문에 한국의 자동차공장이 스톱된 적이 있다. 일본의 리켄은 엔진·변속기의 내부를 밀봉하는 ‘링’을 만드는데, 엔진에 들어가는 스프링핀의 공급이 중단되었기 때문이다.
한편 이처럼 비즈니스의 단계적 진화에도 불구하고 일본 렉서스의 미국직수출처럼 부가가치가 높은 고가차는 1단계인 국내생산을 통해 구심력확보가 필요함은 물론이다.


3. 디지털 플랫폼리더쉽전략

TV시장에서 삼성전자가 소니를 추월할 것이라고는 아무도 예측하지 못했다. 소니는 아나로그시장의 절대강자였기 때문이다. 그런만큼 소니는 너무 아나로그에 빠져 있었다. 삼성은 디지털화를 통해 변신에 성공하고 프리미엄마켓도 잠식해갔다. 자동차산업에서 디지털 플랫폼은 불가능한 것인가?

능력구축전략 vs. 플랫폼리더쉽전략

● 외부환경이 동태적일수록 플랫폼리더쉽전략이 중요

자동차산업의 진화를 위해서는 내공을 키우는 능력구축전략과 플랫폼리더쉽전략이 동시에 진행되어야 한다. 능력구축전략은 물건만들기의 사고에서 시작된다. 자동차를 몰아보면 기업의 미래가 보인다. 토러스를 지속적으로 명품으로 끌고 가지 못한 포드는 실패사례이고 카롤라를 지속적 명품으로 끌고 간 도요타는 성공사례이다. 마찬가지로 소나타를 명품으로 끌고가야 하는 것이 현대차의 능력구축과제이다. 이와 동시에 플랫폼리더쉽전략도 필요하다. 자동차산업은 수많은 기업들이 생태계적으로 연결되고 통합되어 있다. 이 생태계의 틀속에서 경쟁력있는 플레이어들이 참여할수 있는 안정적이고 예측가능한 집합이 필요하다. 이것이 플랫폼(Iansiti,2004)이다. 플랫폼전략은 시장 요구의 변화속도가 빠르고 동태적 외부환경일수록 중요하다. 외부환경이 동태적일수록 물건만 잘 만드는 회사보다 좋은 플랫폼을 가진 기업이 성공한다.

● 산업간 장벽을 허물고 IT와 자동차의 융합으로 신성장동력의 지렛대 만들어야

플랫폼 리더(platform leaders)는 개별기업들이 개발된 기술조각들을 조합하여 산업전반의 혁신을 주도하는 지휘자로서 역할이 필요하다. 플랫폼이 좋을수록 외부성효과/ 시너지 효과가 높아지고 집단적 생태계건강성(Collective Health)이 높아진다. 플랫폼의 틀속에서는 산업간 장벽을 허물고 ‘신결합,통섭,월경,융합,통합’이 필요하다. 이것을 새로운 신성장동력의 지렛대로 만들어야 한다. 지금까지 우리나라는 산업간 장벽이 두터웠다. 산업간 '따로'문화‘였다. 정보통신의 강국이라 했지만 'IT따로, 기존산업 따로' 현상 때문에 IT기술이 기존산업의 경쟁력으로 연결되지 못하였다. 빌게이츠와 기아차 정의선사장의 만남은 IT와 자동차를 융합하여 디지털 플랫폼을 만들어 가는 커다란 계기가 될 수 있다. 자동차와 전자산업의 아키텍처 차이로 벤치마킹에 한계가 있을 것이라는 논쟁에도 불구하고 디지털 플랫폼은 한국차의 차별화, 프리미엄화의 난제가 풀어나가야 좋은 방향이다. 과거 누가 삼성전자가 소니를 추월할 것이라고 예측했는가?

디지털플렛폼이 구축되면 각 분야에서 경쟁력있는 니치플레이어들이 계속적으로 유입되면서 플랫폼이 가지는 외부성효과로 인해 경쟁력이 구르는 눈덩이처럼 더욱 크고 강해질 수 있다. 그렇지 못하고 생태계가 진화하지 못하면 기존의 개체공급물을 깍아내는 원가인하압력만 생긴다. 한편 소비자입장에서는 플랫폼 리더쉽이 좋을수록 소비자들의 혜택은 커지고, 동시에 생태계 구성개체들에게도 그 혜택이 돌아가 공급자와 소비자간의 선순환이 이루어진다.