237. 르노와 닛산의 관계 재정립, 그리고 달라진 자동차산업 판세
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글 : 채영석(charleychae@global-autonews.com)|
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승인 2023-02-10 13:53:25 |
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또 하나의 변화가 있다. 20세기 말과 21세기 초를 뒤흔들었던 인수합병 열풍이 이제는 각자도생으로 변하고 있다. 물론 플랫폼과 기술을 공유하는 것은 크게 달라지지 않았지만 이미 OEM 방식의 제품 공유도 폭스바겐과 포드의 최근의 예에서 알 수 있듯이 오히려 힘을 잃어가고 있다. 포드는 폭스바겐의 MEB 플랫폼을 베이스로 전기차를 개발하고 아르고AI에 공동 투자해 자율주행 기술을 개발하기로 했었다. 아르고 AI는 이미 문을 닫았고 포드도 전기차 플랫폼의 자체 개발로 방향을 선회했다. 그 배경에는 바이든 행정부의 인플레이션 감축법으로 대변되는 보호무역주의가 있다. 그래서 궁금해진 것이 미국과 이탈리아, 프랑스 연합체 스텔란티스와 다음으로 프랑스와 일본 연합체 르노닛산미쓰비시의 관계 변화다. 그런 가운데 2023년 2월 6일, 르노가 닛산의 지분을 43%에서 15%로 낮추고 동등 위치 관계로 정리하기로 했다. 그러면서 그동안 두 회사가 연합체 속에서 어떤 일이 있었는가가 궁금해진다. 그 내용을 정리해 본다.
글 / 채영석 (글로벌오토뉴스 국장)
전 세계 연간 자동차 판매 대수는 2017년 9, 624만 대를 정점으로 2020년 코로나펜데믹으로 7,604만대로 2,000만 대가량 하락했다가 2021년 7,978만대로 다시 회복세를 타고 있다. 2021년 기준 메이커별로는 토요타가 1,049만대로 유일하게 1,000만 대를 넘겼고 폭스바겐이 861만 대, 르노닛산미쓰비시가 768만 대, 현대차그룹이 666만 대, 그리고 스텔란티스 658만 대, GM이 629만 대, 혼다 412만 대, 포드 394만 대였다.
그것이 2022년에는 토요타는 여전히 1,040만대로 굳건히 1위를 지키고 있고 폭스바겐도 소폭 하락한 830만대(예상치)로 2위를 유지했다. 현대차그룹은 684만대로 625만 대(예상치)인 르노닛산미쓰비시를 제치고 3위에 올랐다. 다음으로 스텔란티스가 605만 대, GM이 600만 대 수준으로 예상된다. 크게는 토요타는 변함이 없고 현대차그룹은 상승하는데 폭스바겐과 르노닛산미쓰비시, 스텔란티스, GM은 하락하고 있다. 판세가 크게 달라져 있다는 것이다.
그런 상황에서 르노닛산미쓰비시 얼라이언스가 2023년 2월 6일, 향후 15년 동안의 파트너십과 새로운 방향에 대한 내용을 공개했다. 핵심은 르노가 보유한 닛산의 지분 43%를 15%로 낮추고 르노의 전기차 자회사 암페어에 닛산이 15%까지 투자할 수 있게 한다는 것이다. 더불어 전기차 전용 800볼트 아키텍처를 개발한다는 내용도 포함되어 있다.
협력 강화의 두 번째 영역에서 세 회사는 전기화 및 저공해 기술과 같은 분야에서 파트너 회사의 프로젝트에 투자하고 협력하기로 합의했다.
이러한 전략적인 이니셔티브는 르놀루션과 닛산 앰비션 2030 등 회원사의 비즈니스 계획을 보완하도록 설계되었으며 지속 가능한 성장 및 탈탄소화 목표를 달성하기 위한 공통성 및 투자 기회에 활용될 것이라고 밝혔다.
닛산과 미쓰비시는 르노그룹의 저공해 내연 기관 (ICE) 및 하이브리드 파워 트레인 기술의 규모와 시장을 더욱 확장하기 위한 프로젝트에도 참여한다. 이 이니셔티브는 전고체 전지, 소프트웨어 정의 차량, ADAS(첨단 운전자 지원 시스템) 및 자율 주행과 같은 기존 기술 영역에서의 협력에 의해 추진된다.
또한 닛산 B 세그먼트 전기 모델이 2026년부터 프랑스 북부의 일렉트리시티에서 르노에 의해 생산된다. CMF-BEV를 기반으로 한 모델은 곧 출시 될 르노 5 일렉트릭과 드라이브 기술을 공유할 유럽시장용 마이크라의 후속 모델이다.
르노닛산의 탄생과 카를로스 곤이 보여 준 것
1999년 르노가 부도에 처한 닛산에 자본을 수혈해 르노닛산 얼라이언스가 탄생했다. 다임러크라이슬러와 함께 당시 비용 저감을 위해서는 어떤 제휴나 합병도 받아들인다는 사고방식을 대변해 준 것이었다. 제휴 5년 만인 2004년 세계 4위에 오른 르노닛산 얼라이언스의 제휴는 4년 차에 접어들면서부터 성공적이라는 평가를 들었다. 각 지역에서의 판매 증가로 르노닛산 얼라이언스는 세계 자동차 시장 점유율이 9.3%로 늘었고 세계 5위에 올랐다.
르노닛산의 성공요인에 대해 그들이 내 세운 것은 실적 향상을 위한 전략적 의사 결정 기구를 들었다. 전략적 의사결정 기구인 최고경영이사회는 8명의 멤버에 의해 운영되는데 월례 회의를 통해 양사의 중장기 계획을 승인하고 공동 프로젝트를 결정할 뿐 아니라 그 진척상황을 모니터링 한다. 이 내용은 상황판과 주요 지수들을 통해 르노 경영위원회, 닛산 경영위원회(EC), 및 얼라이언스 최고경영이사회에 정기적으로 검토를 받는다.
겉으로 보기에는 다양한 의견을 수렴하는 것으로 보였지만 실제로는 르노와 닛산의 CEO를 겸임했던 미쉐린타이어 출신의 코스트 커터(Cost Cutter) 카를로스 곤이 경영을 장악하는 형태였다. 카를로스의 힘은 과감한 구조조정과 공격적인 신차 투입 등으로 닛산은 2000년 56억 달러 적자에서 2001년에는 29억 달러 흑자로 돌아섰으며, 1조 4,000억 엔에 달하던 닛산의 악성 부채를 모두 변제했다는 것이 배경이었다. 이 때문에 그는 2000년 말 타임지와 CNN이 공동 선정한 '세계에서 가장 영향력 있는 CEO'에 선정되기도 했다. 그의 말에 토를 달 수 있는 분위기가 아니었다.
그러나 카를로스 곤은 2018년 말 닛산에서 공금횡령, 2019년 초 르노에서 기업 후원금 착복 등으로 인해 절대권력은 절대 부패한다는 것을 보여 주었다. 사실 이것은 그동안 프랑스와 일본이라는 이질적인 문화가 오랜 시간 동안 화학적 결합을 못 했다는 이유를 설명해 준 사건이었다. 카를로스 곤은 르노와 닛산의 CEO를 겸임하면서 비용 측면에서의 수술을 하면서 두 회사의 틀 자체는 바꾸지 못했다. 그것은 2007년 다임러와 크라이슬러의 결별에서 이미 예상됐던 것이었다.
그러면서 2020년부터는 르노와 닛산의 결별 가능성에 관한 이야기가 자주 등장했다. 주로 닛산 측의 의견을 반영한 것이었다. 그리고 그것을 부인한 것은 르노의 장 도미니크 세나르 회장이었다.
그런 소문을 불식시키려는 듯 얼라이언스는 전 세계를 구분해 각 브랜드가 경쟁력이 있는 지역을 선도적으로 이끄는 방향으로 전환하기로 했다. 예를 들어 엔지니어링에 대한 리더 팔로워 접근방식으로 채택해 연구 개발에 대한 책임을 분리한다는 것이다. 한 회사가 주어진 영역에서 연구개발을 주도하고 다른 회사는 그것을 지원하는 방식이다.
르노닛산의 제휴 관계를 지켜 보면서 의아했던 것이 있었는데 그 중 대표적인 것이 플랫폼 공유와 하이브리드 시스템에 관한 것이다. 사실 부도 직전에 수혈받은 닛산이었지만 르노의 도움으로 다시 흑자로 돌아서면서부터는 르노로부터 끊임없이 자주권 행사를 요구해 왔다. 닛산은 르노가 강요했다는 표현을 할 정도로 마뜩잖아했다. 특히 위에서 언급한 대로 두 회사의 규모가 닛산이 더 컸다는 점이 작용했다.
플랫폼 공유화에 15년의 기간 소요
비용저감에 가장 먼저 등장하는 것이 플랫폼 공유화다. 르노와 닛산은 각각의 플랫폼을 통합하고 모듈러 방식으로 발전시켰다. 폭스바겐이 먼저 제안한 모듈러 플랫폼 방식은 오늘날 대부분의 자동차회사가 택하고 있다. 이는 차체뿐 아니라 파워트레인에서도 마찬가지다. 엔진과 기어박스 등을 공동으로 개발해 사용한다. 이 외에도 유연성 있는 생산설비의 상호 공유를 비롯해 축적된 경험의 공유 강화, 성과 지향의 공유 조직 구조, 강화된 국제 영업망 확보 등을 들 수 있다. 한 마디로 비용 저감을 위해 규모의 경제의 이점을 최대한 활용한 것이다.
르노닛산은 2013년 827만 대를 판매해 800만 대를 돌파한 이후 2014년 847만 대, 2015년 853대로 꾸준한 상승세를 보였다. 여기에 2016년 10월 닛산이 미쓰비시의 지분 34%를 인수했다. 이는 약 23억 달러에 해당하는 규모이다. 이로써 르노닛산 미쓰비시 얼라이언스는 전 세계에서 토요타와 폭스바겐에 이어 3번째로 규모가 큰 회사가 됐다. 르노닛산은 미쓰비시의 기술과 판매망 등을 공유할 수 있게 됐고 미쓰비시 역시 현재 닛산에서 공급받고 있는 자동차 라인업을 그대로 유지하거나 더 확장할 수 있었다. 카를로스 곤은 미쓰비시의 회장직도 겸했다.
당연하지만 규모가 확대되면서 플랫폼 통합이 시작될 것으로 전망했었다. 합병 당시 미쓰비시는 4개의 플랫폼을 운용하고 있었는데 이들 모두 닛산 플랫폼으로 통합될 가능성이 높았다. 닛산은 얼라이언스 내에 CMF-A, CMF-B, CMF-C/D 등을 운용하고 있었다. 이를 바탕으로 2027년경 1,050만 대를 생산하게 되리라 전망했었다.
이는 폭스바겐 MQB 플랫폼 베이스의 모델이 2028년경 1,000만 대에 달하는 것과 비교되면서 시선을 끌기도 했다. 그 실현 여부와는 별개로 인수합병의 목적은 결국은 비용저감을 위한 것이라는 이야기다. 닛산은 당초 차기 모델의 부품 공유를 2배로 늘려 비용을 30% 내외로 줄일 계획을 발표했었다. 그 배경은 닛산의 새 엔지니어링 계획인 CMF(Common Module Family)가 있었다.
르노와 닛산은 공통의 생산 방식을 도입하고 프랑스, 한국, 인도, 러시아에서 다양한 상호생산 프로젝트를 실시하기로 했다. 또 르노와 닛산의 개발진은 양사에 연간 100억 유로 규모의 연구개발과 설비투자를 하며 하나의 팀으로서 차세대 기술의 개발에서의 중복을 줄이는 것을 추진한다는 목표도 제시했었다.
어쨌거나 미쓰비시까지 인수했던 2016년 당시 르노닛산얼라이언스는 연산 1,000만 대 클럽을 눈앞에 뒀었다. 르노닛산얼라이언스의 구성을 보면 2015년 기준 르노 그룹이 280만 1,592대, 닛산자동차가 542만 1,804대, 인피니티 21만 5,250대 등이었다. 그룹 전체 852만 8,887대에 미쓰비시의 2015년 실적을 더 하면 960만 대 규모였다.
르노닛산은 폭스바겐과 토요타, GM과 함께 1,000만 대급의 규모에 달하게 됐다. 당시 5대 메이커 중 현대차그룹만 800만 대선에 머물렀었다. 규모의 경제가 숙명인 자동차산업에서 합병과 제휴가 지속가능을 위한 필수조건이라고 여겨지던 시대였다. 2017년 상반기에는 미쓰비시가 참여한 이후 515만 대를 판매해 폭스바겐과 토요타를 제치고 세계 1위 자리에 올랐었다. 화학적 결합이 아닌 물리적인 결합이었기 때문에 가능한 수치였다.
그러나 들여다보면 두 회사의 플랫폼 공유에 관한 이야기는 제휴 결정을 한 후 13년이 지난 2012년에야 구체화했다. 2013년에 공개된 CMF플랫폼은 CMF는 엔진 영역과 운전석, 앞뒤 언더 바디, 전기/전자 아키텍처와 같은 모듈화된 것이다. 근간은 자동차를 전자계와 기구계 4개 부위로 나눈다는 것이다. 엔진과 변속기 등의 엔진 컴파트먼트, 앞 좌석에 계기판까지 포함한 콕핏, 차체 아래쪽의 앞 부분 앞도어 언더 바디, 뒤 리어 도어 언더 바디, 그리고 전자계 부품을 조합한 전자 아키텍처가 그것이다.
르노닛산 얼라이언스는 이 CMF의 개발을 통해 모델별로 비용을 평균 30%~40% 절감하고 얼라이언스 전체 부품 비용을 20%~30% 줄일 수 있을 것으로 전망했다.
그리고 그것을 바탕으로 신차가 출시된 것이 닛산은 2013년 하반기, 르노는 2014년 하반기였다. 1999년 제휴 관계를 맺은 지 15년째야 결실을 본 것이다.
하이브리드 전기차에 대한 생각 차이와 배터리 전기차 전략
그것은 전동화 시대의 플랫폼 공유에 대한 의견 차이에서도 나타나고 있다. 규모의 경제가 경쟁력의 중심이었을 무렵에는 부품을 공통화하고 같은 플랫폼을 공유하는 것은 비용 저감의 핵심이었다. 하지만 부품의 공통화는 최대 공약수를 이끌기 쉽지만, 각각의 취향에 맞는 최적의 설계를 하는 데는 불리하다. 변화에 대한 대응력이 떨어진다는 것이다. 전기차나 자율주행, 소프트 등 시대의 변화는 빠르다. 새로운 기술을 수시로 투입해야 한다. 그에 대한 르노와 닛산의 사고방식의 차이는 크다.
그래서 2022년 초 르노닛산미쓰비시 얼라이언스가 5개의 전기차 전용 플랫폼을 개발하기로 한 것도 변화가 예상된다. 다시 말해 하나의 플랫폼으로 모든 세그먼트의 모델을 만드는 것도 무리가 있지만 다섯 개의 플랫폼은 너무 많다는 것이다. 그 이야기는 얼라이언스 내에서 모듈러 플랫폼에 대한 설계 자체가 잘못됐다는 얘기일 수도 있다.
그보다 더 관심이 쏠리고 있는 것은 전동화 시대의 파워트레인에 관한 것이다. 카를로스 곤은 1999년 닛산의 COO 때부터 하이브리드 시스템 개발에 대해 부정적이었다. 닛산이 세계 최초로 리튬 이온 전지를 탑재한 티노 하이브리드를 개발했으나 100대 한정 판매에 그쳤다.
그리고 시간이 지나 닛산은 항속거리 연장형 하이브리드 즉 EREV e-파워를 개발했다. 엔진을 발전에만 사용하는 시리즈 방식의 하이브리드다. 이와 함께 완성된 닛산 전동화 전략의 핵심은 EV 전용 파워트레인 e파워트레인과 배터리다. 이를 중심으로 C세그먼트는 BEV, B세그먼트는 e-파워, D세그먼트는 바이오 에탄올부터 연료전지로 발전한 전기를 사용하는 파워트레인 e-바이오 퓨얼셀을 전개한다는 계획이다.
그에 비해 르노는 직병렬 방식의 E-테크 하이브리드를 개발했다. E-테크는 르노 엔지니어링이 르노 F1 팀과 에너지 관리에 대한 전문 지식을 공유하고 F1의 노하우를 활용하여 개발한 기술이다. 르노는 E-TECH의 개발에서 150개 특허를 취득했다. 르노 전기차 전문 팀에 의해 개발된 브레이크 시스템과 함께 최적의 전기 효율을 실현한다.
닛산은 양산차회사 첫 번째 배터리 전기차 리프를 출시했고 그 기술을 베이스로 하는 모델들이 르노에서도 생산되고 있지만 전용 플랫폼에 의한 모델이 아니고 또한 닛산이 e파워 하이브리드에 더 비중을 두면서 그다지 빛을 보지 못하고 있다.
여기에서 르노와 닛산은 플랫폼 공유에 오랜 시간이 걸렸던 것처럼 파워트레인에 대한 생각도 일치하지 않는다는 것을 알 수 있다.
특히 이번 르노의 지분을 줄이기로 하면서 닛산 측에서는 기술 개발의 자유도가 높아진다고 기대하고 있는 것으로 보도되고 있다. 그들의 기술력이 더 혁신적이라는 생각이 바탕에 깔려 있다고 한다. 그렇게 되면 그동안 제휴 관계 때문에 진척시키지 못했던 기술도 다시 활용할 가능성도 있을 것으로 보인다.
그러니까 닛산 내부에서는 르노와 공동으로 실시하는 개발이나 부품 조달이 줄어들면, 기술 면에서의 독자성은 한층 더 늘어날 것이라는 기대가 있다고 생각한다는 것이 두 회사 제휴 관계의 현실을 말해준다. 지금까지는 무리해서 르노의 부품을 사용하면서 낭비가 있었다는 것이 닛산 측의 생각이라는 얘기이다.
여기에서 궁금해지는 것은 전기차로의 전환 속도가 빨라지는 상황에서 두 회사는 파워트레인에서 어떤 전략을 취할 것인가 하는 점이다. 어쩌면 이미 합의한 각 브랜드가 경쟁력이 있는 지역을 선도적으로 이끄는 방향으로 전환하는데 더 속도를 낼 것으로 보인다. 소비자의 요구는 다양화하고 요구되는 기능은 시장에 따라 천차만별이기 때문이라는 논리가 배경이다. 르노의 주 무대는 유럽, 닛산은 미국과 중국, 일본 등이다.
하지만 당장에는 세 회사 모두 독자적인 행보를 할 수는 없다. 전기차 부문에서는 협력하지 않을 수 없다. 그래서 르노가 2022년 분사한 전기차 회사 암페어에 닛산과 미쓰비시가 참여해 달라고 요청한 상태다. 르노는 2030년부터 유럽에서 전기차만 판매한다는 계획이다. 닛산은 지난해 5월 미쓰비시와 공동 개발한 사쿠라라는 소형 전기차를 개발했다. 겉으로만 보면 르노와 닛산이 언제 갈라서도 이상할 것이 없다.
르노와 닛산은 2021년 각각 독립적으로 EV 전략을 발표했었다. 르노는 2021년 1월 새로운 경영전략 르놀루션을 통해 2025년에는 르노 브랜드의 전기 승용차의 점유율이 65%, 2030년에는 90%를 목표로 하며 2050년까지 탄소 중립을 달성하겠다고 밝혔다. 르노그룹은 현재 탄소 발자국의 90%를 차지하는 6 가지 구성 요소 (강철, 알루미늄, 폴리머, 전자 제품, 타이어 및 유리)에 집중해 탄소 발자국을 줄이기 위해 노력하고 있다. 탄소 가격 책정은 전체 생태계가 보다 지속 가능하게 생산할 수 있도록 장려한다. 2030 년까지 그룹은 구매와 관련된 탄소 발자국을 30% (재료 kg 당 CO2) 줄이는 것을 목표로 한다.
르노닛산미쓰비시 얼라이언스는 2022년 초 앞으로 5년 동안 전기차 개발에 200억 유로 이상을 투자할 계획을 발표했다. 이 계획은 2030년까지 5개의 공통 플랫폼을 베이스로 30개 이상의 배터리 전기차를 개발한다는 것이다.
한편 투자의 일부는 배터리 생산에 할당될 것이라고 한다. 얼라이언스는 2030년까지 프랑스와 영국, 중국, 일본 등에 최대 220GWh의 배터리 생산 능력을 구축한다는 목표를 설정하고 있다. 여기에는 이미 두아이와 선덜랜드의 프로젝트가 포함될 것으로 예상된다. 표준화와 공장 공유를 통해 배터리의 제조 비용을 크게 절감하는 효과를 노리는 것은 당연하다.
지분 정리는 됐지만 화학적 결합을 위한 길은 지금까지 그래왔듯이 빠르게 진행되지는 않을 것으로 보인다. 다만 대부분 메이커가 외적인 환경을 배경으로 전기차로의 로드맵을 미묘하게 바꾸고 있는 상황에서 르노와 닛산은 각기 장점으로 꼽고 있는 e 파워와 e테크 하이브리드를 공유해 시장에 따라 대응할 수 있을 것으로 보인다. 두 파워트레인 모두 효율성과 생산성에서는 인정받고 있다.
전기차에 관해서는 앞서 언급한 대로 협력이 절대적이다. 자율주행, 정확히는 ADAS 기술과 소프트웨어 정의 자동차를 위한 기술 개발은 독자적으로 투자하기에는 한계가 있기 때문이다. 3사의 연합이 시너지 효과를 낼지 아니면 오히려 장애가 될지는 이제부터 어떻게 대응할지가 관건이다.
