토요타 자동차의 역사 (7)
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글 : 채영석(webmaster@global-autonews.com)|
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승인 2014-10-22 08:01:43 |
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리콜, 엔고, 대지진, 홍수…. 지난 몇 년간 잇단 위기를 경험한 도요타는 더욱 강해졌다. 도요타는 생산이 줄고 수익성이 떨어진 시기에도 대규모 인력 감축 등 구조조정을 하지 않았다. 대신 효율성을 높이는 생산혁신 활동에 전력했다. 사람을 바르게 양성하지 않고 좋은 제품을 만들수 없다는 '도요타 정신'은 위기극복의 무기가 됐다.도요타 창업가문 3세인 도요다 아키오 사장은 2009년 취임 직후 발로 뛰는 현장 경영을 통해 위기 진화에 나섰다.
뉴 캠리 등 출시를 앞둔 신차를 직접 뜯어보며 "기본에 충실한 최고의 품질로 만들라"고 독촉했다. 하나의 조립라인에서 여러 모델을 동시에 생산해 비용을 줄이는 도요타생산방식(TPS)도 재차 강조했다. 플랫폼 통합과 부품 공용화를 빠르게 추진해 원가 절감을 택했다. 여기에 생산시설의 지역별 다변화 및 재고관리 강화 등을 통해 도요타의 생산성과 경쟁력은 오히려 더욱 강화됐다. 결국 도요타의 위기는 고객과의 신뢰를 높이고 뭉치면 위기를 극복할 수 있다는 경영철학을 다진 계기가 됐다.
일본경제신문에 의하면 2012년 세계 자동차 대기업 영업이익에서 도요타가 독일 폭스바겐(VW)을 제치고 5년만에 1위로 올라섰다고 보도했다. 도요타는 엔고 대응으로 수익 체질을 강화한 것에 더해 2012년 12월에 탄생한 아베 정권의 경제정책 ‘아베노믹스’의 영향에 의한 엔저로 수익력이 한층 향상되었다. 수익력 향상의 근본 원인은 미국과 아시아지역의 판매가 확대되었기 때문이다.
도요타는 북미나 유럽, 중국 등의 지역 특성에 따라 고객이나 지역에서 요구하는 차종을 구성하는 ‘마켓 비전’을 수립했다. 본사 주도의 양산을 추구하는 ‘글로벌 마스터 플랜’을 포기하고 세계 각 지역의 고객 요구에 대응하여 현장의 소리를 철저하게 반영하는 ‘고객 제일주의’의 ‘마켓 비전’을 경영의 전략으로 삼았다. 도요타의 글로벌 마켓비전을 실현하기 위한 기본정신은 ‘지금보다 더 좋은 방법이 있다’라는 개선정신의 도요타 웨이이다. 이것은 ‘지혜와 개선(카이젠;改善), 인간성 존중’이라는 2개의 축으로 구성되어 전 세계 도요타 맨들이 가져야 할 가치관으로 자리잡고 았다.
* 도요타의 신 경영철학 개선(카이젠;改善)과 인재 양성 ‘지혜와 개선’은 항상 현상에 만족하지 않고 보다 높은 부가가치를 요구해 계속 지혜를 짜내는 것이다. 금융위기가 직격한 2008년에 4,600억엔이란 영업 적자로 전락한 이후 ‘카이젠’을 지속적으로 실행하여 근본적인 코스트 삭감을 했다. 제조 라인의 경우 필요성이 적은 공정을 퇴출하고 라인 길이를 거의 반으로 단축하여 라인에 필요한 설비나 인원을 크게 줄여 공정비를 삭감했다. 짜라서 차종과의 부품 공유화와 차 1대당 필요한 부품수를 삭감함으로써 조달코스트를 낮추었다. 그 결과 2008년 당시 이익을 내기 위해 필요한 손익 분기 대수인 800만대를 연평균 3,000억엔 규모의 개선효과에 의해 700만대까지 끌어내렸다.
설비투자도 가장 많았던 2006 회계연도 1조5000억 엔에서 2013년에는 절반에 가까운8000억 엔으로 줄었다. 자연히 감가상각부담이 크게 감소하여 이익 상승에 기여했다. 더 주목할 것은 이익률이다. 사상최대 실적을 올렸던 2007회계연도 토요타의 매출액 대비 순이익률은 6.5%였다. 당시 달러당 엔화 환율이 114엔이었다. 하지만 83엔의 환율에서 토요타는 2013년에는 6.3%의 순이익률을 냈다.
‘인간성 존중’은 모든 관련인사(Stakeholder)들을 존중하고 종업원의 성장을 회사의 성과로 연결하는 것이다. 도요타의 ‘제조(製造;모노즈쿠리)는 사람 만들기이다’라는 생각은 창업 당초부터 전해온 기업이념이다. 도요타는 위기 이후에도 끊임없이 인재육성을 위한 노력을 아끼지 않았다. 성장하는 신흥시장(동남아시아, 중국)을 겨냥한 현지생산을 확대하기 위해 ‘글로벌 생산 센터(GPC)’강화에 힘을 기울였다. GPC에서는 언어와 문화의 벽을 넘기 위해 해외 생산거점의 현지인과 리더를 효과적으로 육성했다. 2011년부터는 채용 내정자가 입사 전 6개월 간 해외유학을 갈 수 있는 연수프로그램을 실시해 국제적인 감각을 지닌 인재, 이른바 글로벌 인재개발을 강화하고 있다.
* 고객의 미소와 기대를 더욱 넘는 경영위기를 극복하기 위해 도요타의 아키오 사장은 세계 판매대수 천만대라는 량적 목표 추구를 폐지하고 ‘고객 제일주의’를 내세워 ‘더 좋은 자동차 만들기’를 사내에 침투시켰다. 구체적인 전략으로는 전 세계의 고객이 진심으로 바라는 것이 무엇인가를 생각해 그것에 대응하는 자동차와 서비스를 제공하는 것과 고객의 미소와 기대를 넘는 경영을 하는 것이다. 이를 위해 눈앞에 닥친 환경에 좌우되지 않는 ‘지속적인 성장을 위한 경쟁력’을 추구하고 았다. 인건비가 싸거나 환율이 유리하다는 등 외적인 경쟁요인에 집착하기 보다는 ‘인재 육성’, ‘품질과 생산성 추구’, ‘이노베이션’, ‘서비스를 포함한 판매력’ 등의 경쟁력 양성에 전력 투구하고 있다. 2013년도 글로벌 시장에서 조요타는 974만 대를 팔아 미국 제너럴모터스(GM)를 제치고 세계 1위 자리를 되찾았다. 올해는 엔저(엔화 약세)에 힘입어 사상 첫 1000만 대를 넘길 것으로 전망하고 있다. 도요타 위기의 씨앗이 됐던 세계 최초의 양산 하이브리드 모델로서 지난 1997년 첫 출시된 도요타의 하이브리드 카인 프리우스는 오히려 위기 극복의 구원 투수역을 맡아 2013년까지 누적 판매대수가 300만대를 넘어섰으며, 연비는 ℓ당 35km로 친환경차 베스트셀러 카가 됐다.
뉴 캠리 등 출시를 앞둔 신차를 직접 뜯어보며 "기본에 충실한 최고의 품질로 만들라"고 독촉했다. 하나의 조립라인에서 여러 모델을 동시에 생산해 비용을 줄이는 도요타생산방식(TPS)도 재차 강조했다. 플랫폼 통합과 부품 공용화를 빠르게 추진해 원가 절감을 택했다. 여기에 생산시설의 지역별 다변화 및 재고관리 강화 등을 통해 도요타의 생산성과 경쟁력은 오히려 더욱 강화됐다. 결국 도요타의 위기는 고객과의 신뢰를 높이고 뭉치면 위기를 극복할 수 있다는 경영철학을 다진 계기가 됐다.
일본경제신문에 의하면 2012년 세계 자동차 대기업 영업이익에서 도요타가 독일 폭스바겐(VW)을 제치고 5년만에 1위로 올라섰다고 보도했다. 도요타는 엔고 대응으로 수익 체질을 강화한 것에 더해 2012년 12월에 탄생한 아베 정권의 경제정책 ‘아베노믹스’의 영향에 의한 엔저로 수익력이 한층 향상되었다. 수익력 향상의 근본 원인은 미국과 아시아지역의 판매가 확대되었기 때문이다.
도요타는 북미나 유럽, 중국 등의 지역 특성에 따라 고객이나 지역에서 요구하는 차종을 구성하는 ‘마켓 비전’을 수립했다. 본사 주도의 양산을 추구하는 ‘글로벌 마스터 플랜’을 포기하고 세계 각 지역의 고객 요구에 대응하여 현장의 소리를 철저하게 반영하는 ‘고객 제일주의’의 ‘마켓 비전’을 경영의 전략으로 삼았다. 도요타의 글로벌 마켓비전을 실현하기 위한 기본정신은 ‘지금보다 더 좋은 방법이 있다’라는 개선정신의 도요타 웨이이다. 이것은 ‘지혜와 개선(카이젠;改善), 인간성 존중’이라는 2개의 축으로 구성되어 전 세계 도요타 맨들이 가져야 할 가치관으로 자리잡고 았다.
* 도요타의 신 경영철학 개선(카이젠;改善)과 인재 양성 ‘지혜와 개선’은 항상 현상에 만족하지 않고 보다 높은 부가가치를 요구해 계속 지혜를 짜내는 것이다. 금융위기가 직격한 2008년에 4,600억엔이란 영업 적자로 전락한 이후 ‘카이젠’을 지속적으로 실행하여 근본적인 코스트 삭감을 했다. 제조 라인의 경우 필요성이 적은 공정을 퇴출하고 라인 길이를 거의 반으로 단축하여 라인에 필요한 설비나 인원을 크게 줄여 공정비를 삭감했다. 짜라서 차종과의 부품 공유화와 차 1대당 필요한 부품수를 삭감함으로써 조달코스트를 낮추었다. 그 결과 2008년 당시 이익을 내기 위해 필요한 손익 분기 대수인 800만대를 연평균 3,000억엔 규모의 개선효과에 의해 700만대까지 끌어내렸다.
설비투자도 가장 많았던 2006 회계연도 1조5000억 엔에서 2013년에는 절반에 가까운8000억 엔으로 줄었다. 자연히 감가상각부담이 크게 감소하여 이익 상승에 기여했다. 더 주목할 것은 이익률이다. 사상최대 실적을 올렸던 2007회계연도 토요타의 매출액 대비 순이익률은 6.5%였다. 당시 달러당 엔화 환율이 114엔이었다. 하지만 83엔의 환율에서 토요타는 2013년에는 6.3%의 순이익률을 냈다.
‘인간성 존중’은 모든 관련인사(Stakeholder)들을 존중하고 종업원의 성장을 회사의 성과로 연결하는 것이다. 도요타의 ‘제조(製造;모노즈쿠리)는 사람 만들기이다’라는 생각은 창업 당초부터 전해온 기업이념이다. 도요타는 위기 이후에도 끊임없이 인재육성을 위한 노력을 아끼지 않았다. 성장하는 신흥시장(동남아시아, 중국)을 겨냥한 현지생산을 확대하기 위해 ‘글로벌 생산 센터(GPC)’강화에 힘을 기울였다. GPC에서는 언어와 문화의 벽을 넘기 위해 해외 생산거점의 현지인과 리더를 효과적으로 육성했다. 2011년부터는 채용 내정자가 입사 전 6개월 간 해외유학을 갈 수 있는 연수프로그램을 실시해 국제적인 감각을 지닌 인재, 이른바 글로벌 인재개발을 강화하고 있다.
* 고객의 미소와 기대를 더욱 넘는 경영위기를 극복하기 위해 도요타의 아키오 사장은 세계 판매대수 천만대라는 량적 목표 추구를 폐지하고 ‘고객 제일주의’를 내세워 ‘더 좋은 자동차 만들기’를 사내에 침투시켰다. 구체적인 전략으로는 전 세계의 고객이 진심으로 바라는 것이 무엇인가를 생각해 그것에 대응하는 자동차와 서비스를 제공하는 것과 고객의 미소와 기대를 넘는 경영을 하는 것이다. 이를 위해 눈앞에 닥친 환경에 좌우되지 않는 ‘지속적인 성장을 위한 경쟁력’을 추구하고 았다. 인건비가 싸거나 환율이 유리하다는 등 외적인 경쟁요인에 집착하기 보다는 ‘인재 육성’, ‘품질과 생산성 추구’, ‘이노베이션’, ‘서비스를 포함한 판매력’ 등의 경쟁력 양성에 전력 투구하고 있다. 2013년도 글로벌 시장에서 조요타는 974만 대를 팔아 미국 제너럴모터스(GM)를 제치고 세계 1위 자리를 되찾았다. 올해는 엔저(엔화 약세)에 힘입어 사상 첫 1000만 대를 넘길 것으로 전망하고 있다. 도요타 위기의 씨앗이 됐던 세계 최초의 양산 하이브리드 모델로서 지난 1997년 첫 출시된 도요타의 하이브리드 카인 프리우스는 오히려 위기 극복의 구원 투수역을 맡아 2013년까지 누적 판매대수가 300만대를 넘어섰으며, 연비는 ℓ당 35km로 친환경차 베스트셀러 카가 됐다.
